Blake Madril jest głównym doradcą ds. podróży i hotelarstwa w IDeaS Revenue Solutions, firmie, z którą związany jest od dziewięciu lat. Pełnił wiele funkcji w wielu hotelach, głównie w obszarze zarządzania przychodami. W tym wywiadzie dzieli się z naszym zespołem informacjami na temat tego, jak podejść do dyscypliny zarządzania przychodami w dzisiejszych czasach i jaki wpływ na stawki miały ostatnie trzy lata.
Zacznijmy trochę o twoim pochodzeniu i roli w IDeaS.
Pełnię obecną funkcję w IDeaS od około czterech lat, na różnych poziomach. Większość mojej pracy polega na bezpośredniej współpracy z klientami, a moim głównym celem jest to, co nazywamy głównymi klientami korporacyjnymi, składającymi się z globalnych sieci hotelowych. Przed IDeaS spędziłem około 10 lat jako klient, pomagając organizacjom hotelowym, dla których pracowałem, w przyjęciu zautomatyzowanych cen, którymi w tamtym czasie był system zarządzania przychodami IDeaS G2.
Moje doświadczenie zaczęło się od pomagania hotelom w digitalizacji ich podróży zarządzania przychodami, ich kultury oraz całego doświadczenia związanego z zakupami i realizacją. Doradzałbym globalnym organizacjom hotelarskim, a nawet średniej wielkości sieciom regionalnym, w zakresie możliwości i sposobów zastosowania zarządzania przychodami w ich platformie handlowej. Teraz konsultuję się, pomagając ludziom przełamać silosy informacyjne i tworzyć mosty, które działają między różnymi zespołami, aby budować stronę technologiczną, zamiast skupiać się tylko na pionie zarządzania przychodami. Wprowadzam dyscyplinę zarządzania przychodami do innych działów, aby zachęcić je do skupienia się na zyskach lub do rozpoczęcia prognozowania i przewidywania kosztów. Ze względu na wielkość firmy, możemy mówić bardzo bezpośrednio o tym, co dzieje się w tej dziedzinie i jesteśmy poszukiwani przez firmy borykające się z bólem związanym z przechodzeniem przez ten proces, więc zaangażowanych jest wielu liderów myśli.
Jak ewoluowało zarządzanie przychodami w ciągu ostatniej dekady?
Dekadę temu dopiero lizaliśmy rany po recesji z 2009 roku i myślę, że teraz, mniej więcej 10 lat później, jesteśmy w podobnym punkcie zwrotnym z pandemią COVID-19.
Widoczną różnicą między wyjściem z tych kryzysów wtedy i teraz jest to, że teraz nie obserwujemy ogromnego wyścigu do dna i spadku stawek, podczas gdy po recesji w 2009 r. nigdy w pełni nie otrząsnęliśmy się z pogorszenia ADR, które było wynikiem kryzysu. Do poziomów z 2008 roku powróciliśmy dopiero jakieś siedem lat później, a w tym momencie powinniśmy być już daleko z przodu w zakresie stóp procentowych.
Po wyjściu z pandemii ożywienie nastąpiło gwałtowniej i w znacznie inny sposób, przy mniejszym zainteresowaniu zarządzaniem przychodami pod względem zmian cen niż w 2012 czy 2013 roku. Myślę więc, że skupienie się revenue managerów zmieniło się w dobry sposób, ponieważ nie mogli oni zmieniać cen z dnia na dzień wraz ze wzrostem liczby hoteli. W rezultacie, po tym spowolnieniu wycenialiśmy wykładniczo więcej pokoi niż w poprzednim, od setek tysięcy do milionów pokoi na całym świecie. Prowadzi mnie to do przekonania, że liderzy, którzy przejmują odpowiedzialność za prowadzenie działalności w dzisiejszych czasach, podchodzą do tego nieco bardziej metodycznie, bez szarpanych reakcji na ceny. Tym razem przyjmują podejście skoncentrowane na popycie, zamiast angażować się w konkurs obniżania cen z konkurentami. Powodem tego jest w dużej mierze lepszy wgląd dzięki większej ilości danych i większej liczbie narzędzi, które są możliwe dzięki wielu dostawcom technologii wewnątrz i na zewnątrz przestrzeni zarządzania przychodami.
Jakie są Twoje najważniejsze zalecenia dla GM lub Revenue Managerów, jeśli chodzi o planowanie?
Pierwszym z nich jest zaprzestanie skupiania się na dokładności prognoz. Powiedzmy, że osiągnąłeś plus lub minus 3% swojej prognozy; to świetnie, ale nie oznacza to, że poradziłeś sobie tak dobrze, jak mogłeś lub że twoja strategia była optymalna. Owszem, możesz spojrzeć na benchmarki, takie jak dane historyczne z raportów branżowych i zobaczyć, jak wypadasz na tle konkurencji, ale wszystkie te wskaźniki są opóźnione i mówią tylko o przyczynach wcześniejszych wyników, podczas gdy nadal musisz zdecydować, jakie zmiany wprowadzić w przyszłości. Zamiast tego należy skupić się na wiodących wskaźnikach, które wskazują na przyszły sukces – takich jak wzrost przychodów i udział w rynku. Diagnozowanie przyczyn marginesu błędu i ustalenie, dlaczego nie byłeś w stanie przewidzieć tego, co się stało, zwłaszcza gdy margines jest duży, jest sposobem na przekształcenie opóźnionego wskaźnika w wiodący i zmianę przyszłego zachowania w sposób, który bezpośrednio wpływa na wydajność.
5 wskazówek dotyczących zarządzania przychodami w 2023 r.
- Zarządzanie przychodami przesunęło się w kierunku podejścia skoncentrowanego na popycie, kładąc nacisk na metodyczne strategie cenowe oparte na lepszych spostrzeżeniach i narzędziach technologicznych.
- Skoncentruj się na wiodących wskaźnikach, takich jak wzrost przychodów i udział w rynku, a nie tylko na dokładności prognoz, aby osiągnąć sukces w przyszłości.
- Współpraca i rozbijanie silosów danych między zespołami, szczególnie podczas procesu budżetowania, może poprawić strategiczne dostosowanie i prognozowanie.
- Wykorzystanie atrybutów analitycznych do segmentacji klientów, dostosowanie zarządzania przychodami do działań marketingowych i sprzedażowych w celu optymalizacji wydajności.
- Zrównoważyć zwiększone średnie stawki dzienne (ADR) z ograniczeniami poziomu usług poprzez ocenę wielkości i wartości rezerwacji, przejrzyste komunikowanie zmian i optymalizację możliwości uzyskania przychodów w całej podróży klienta.
Jeśli lider musi skoncentrować się na prognozowaniu w jakimś zakresie, chciałbym rzucić mu wyzwanie, aby dowiedział się, w jaki sposób zmierzyłby wydajność prognozy, pytając: “Jak moja prognoza faktycznie doprowadziła mnie do optymalnego poziomu biznesowego w tym okresie?”. A jeśli zmienia się to w czasie, to prawdopodobnie jest to dobra rzecz, ponieważ prognozy nie powinny pozostawać statyczne przez całe okresy czasu.
Drugim zaleceniem jest praca między zespołami przy rozbijaniu silosów danych, a dobrym sposobem na to jest obecnie proces budżetowania. Nie sądzę, aby ktokolwiek uważał, że ich proces budżetowania był świetny przed pandemią, tak jak nie sądzę, aby służył on komukolwiek bardzo dobrze w jej trakcie. Dlatego zachęcam liderów do podjęcia decyzji, jak ułatwić ten proces oraz jak go zautomatyzować i usprawnić. Zadaj sobie pytanie, jak połączyć działy, aby myśleć bardziej strategicznie o budżecie, ponieważ ostatecznie przełoży się to na prognozy roczne, miesięczne i operacyjne. Rozbicie i przebudowanie procesu budżetowania jest prawdopodobnie tym, co musi się wydarzyć, jeśli masz stare systemy współdziałające ze sobą, i jest dobrym wysiłkiem w ustaleniu, co jest warte twojego czasu po pandemii, gdy oceniasz to, co nie działało podczas niej.
Wreszcie, zmiana sposobu segmentacji klientów poprzez wykorzystanie bardziej analitycznych atrybutów i utrzymywanie ich w zgodzie z marketingiem i sprzedażą jest ogromną wskazówką. Segmentacja rynku to gorący temat w zarządzaniu przychodami i widzieliśmy, jak wielu profesjonalistów zmienia sposób, w jaki segmentują swoich klientów w czasie pandemii z dwóch powodów. Po pierwsze, stracili większość swoich klientów. Dało to firmom szansę na przebudowę bez porównywania się z poprzednimi latami, a wprowadzenie tego rodzaju zmian strukturalnych jest ogromnym problemem w zarządzaniu zmianą. Po drugie, znajomość źródła działalności i miejsca pochodzenia klientów to najłatwiejsze do zidentyfikowania atrybuty większości markowych sieci. W rzeczywistości ważniejsze są takie rzeczy, jak to, kto ma ostatni wolny pokój, a kto nie, kto wycofuje się z bloku, a kto nie. Może to dotyczyć osób podróżujących tranzytowo lub grupowo i obejmować różne cechy behawioralne, które są tak naprawdę dźwigniami zarządzania przychodami.
Od czasu pandemii ADR wzrósł, ale poziom usług z trudem nadąża za problemami kadrowymi. Jak hotele mogą sobie z tym poradzić?
Jest to zdecydowanie wyzwanie, ponieważ wiele hoteli rozważa kwestię tego, czy rynek może teraz udźwignąć określone ceny, a także kwestię ceny w stosunku do poziomu usług, które mogą zapewnić w tym zakresie. W związku z tym mamy kilka hoteli, które podejmują decyzje o ograniczeniu się w pewien sposób, a niektóre nie, wybierając inne sposoby, aby być bardziej przejrzystym dla swoich Gości. Zakładając, że Twoje przychody rosną w oparciu o popyt, przyjrzyj się ilości i wartości rezerwacji, aby ocenić, jaki rodzaj działalności pozwala na rezerwację tych stawek – bez obniżania cen z rynku lub żłobienia cen w jakikolwiek sposób.
Mam motto dla Hotelarzy, gdy mają do czynienia z tego typu zarządzaniem zmianą: zatrzymaj, zatrzymaj, spróbuj, dlaczego.
Poza tymi scenariuszami, liderzy musieli pomóc pracownikom zmienić sposób pracy, ponieważ być może zarządzają przychodami dla większej liczby hoteli niż kiedyś, więc część z tego musi wrócić do Gości. Oznacza to, że jeśli istnieje zmiana w usłudze, którą należy podkreślić, należy to zrobić w taki sposób, aby Goście zrozumieli, co nadal otrzymują lub co otrzymują zamiast poprzedniej oferty. Mam motto dla Hotelarzy, gdy mają do czynienia z tego typu zarządzaniem zmianą: zatrzymaj, zatrzymaj, spróbuj, dlaczego. Oznacza to, że Hotelarze powinni zadać sobie pytanie: “Co mówię Gościom, że przestanę robić? Co zamierzam robić nadal? Co zamierzam spróbować zrobić? I dlaczego zamierzam tego spróbować?”. Następnie umieść to w perspektywie doświadczenia gościa i zastanów się, czy możesz odpowiedzieć na wszystkie te pytania w odniesieniu do proponowanych zmian w swojej ofercie. Przekazanie klientom niezbędnych informacji pozwala im zdecydować, czy warto płacić za usługi.
Co więcej, doliny popytu nadal istnieją, ale niektórzy hotelarze mogą przegapić okazje do obniżenia cen, gdy jest to potrzebne. Zalecałbym odejście od widoku zarządzanego przez kalendarz, w którym patrzą na następne 90 dni i próbują podejmować świetne decyzje na każdy dzień, a zamiast tego skupienie się na wzlotach i upadkach, a nawet korzystanie z systemu zarządzania przychodami, który może to zrobić za nich, kierując w ten sposób strategią, która jest najbardziej odpowiednia dla każdego profilu popytu. Pamiętaj o całej podróży klienta, od przed do po przybyciu, i zastanów się, gdzie możesz stworzyć możliwości zwiększenia sprzedaży i zwiększenia przychodów, zachowując jednocześnie przejrzystość.
W jaki sposób obecne otoczenie gospodarcze wpływa na stawki i decyzje cenowe?
Myślę, że było to różne w zależności od sytuacji hoteli, a także ograniczeń i przepisów obowiązujących w miejscu, w którym prowadzą swoją działalność. Wracając jednak do tego, co wspomniałem wcześniej o nie skupianiu się na dokładności prognoz, musimy mieć w naszym arsenale plany na wszystkie możliwe wyniki, w których wszystko może się zdarzyć. I wiem, że nie jest to całkowicie możliwe, jak pokazały nam ostatnie trzy lata, ale możliwe jest zaplanowanie na wypadek, gdyby tego rodzaju zakłócenia wystąpiły ponownie – tak jak dzieje się to w niektórych regionach Europy w związku z wojną na Ukrainie. Plan obejmuje zrozumienie, jak wygląda powrót do zdrowia i stworzenie momentów odniesienia, które można ponownie wykorzystać.
Na przykład pomagamy liderom określić, jak wygląda okres rekonwalescencji, gdy drzwi były zamknięte przez 30 dni, lub jak wygląda okres rozruchu dla nowego hotelu otwieranego w takich okolicznościach. Odbywa się to poprzez zmianę wskaźników, które mamy w danych, które są tymi samymi punktami danych, ale z różnymi wyodrębnionymi spostrzeżeniami. Pomaga to w podejmowaniu mądrych i strategicznych decyzji dotyczących cen. Tak więc, ADR będzie się wahać jak zawsze, ale chodzi o dostosowanie sposobu, w jaki podchodzimy do ustalania cen, a nie tylko poruszanie się zgodnie z wahaniami obłożenia.
