Najtrudniejszą częścią migracji PMS w ponad 100 hotelach nie jest oprogramowanie

Migracja ponad 100 hoteli do nowego systemu PMS nie jest prostym wdrożeniem technologicznym. To zmiana operacyjna realizowana pod presją czasu, w różnych regionach, zespołach i konfiguracjach obiektów, gdzie nawet drobne błędy mogą szybko przerodzić się w problemy obejmujące całe portfolio.

Na taką skalę pytania stają się znacznie bardziej złożone: jak przeprowadzić czystą migrację danych, certyfikować integracje na czas i jednocześnie utrzymać ciągłość pracy recepcji w trakcie zmiany systemów? Jak zachować kontrolę, gdy każdy obiekt ma własne zależności, ograniczenia i sposoby pracy? I co się dzieje, gdy jedno opóźnienie zaczyna wpływać na cały harmonogram wdrożenia?

W tym wywiadzie Alfredo Goldin, Senior Project Manager w Shiji, wyjaśnia, co było potrzebne, aby poradzić sobie z takim poziomem złożoności w szybkim tempie. Wdrożenie obejmowało średnio siedem hoteli dziennie, jednak wysokie tempo dodatkowo zwiększało presję: prace walidacyjne groziły opóźnieniami, gotowość integracji różniła się między obiektami, a margines błędu przez cały czas pozostawał bardzo wąski.

Rozmowa pokazuje realia operacyjne stojące za wdrożeniem: gdzie pojawiały się punkty krytyczne, jak zespół reagował, gdy plany były wystawiane na próbę, oraz czego duże grupy hotelowe mogą się nauczyć z transformacji, w której realizacja musiała pozostać stabilna, nawet gdy warunki takie nie były.

Jak podeszliście do planowania i realizacji wdrożenia w ponad 100 hotelach?

Planowanie potraktowano jako kluczowy etap sam w sobie, a nie jedynie jako warunek wstępny realizacji. Zanim jakikolwiek obiekt przeszedł na produkcję, zespół poświęcił znaczną ilość czasu na przygotowania, aby zapewnić możliwość skalowania wdrożenia bez utraty stabilności i jakości. To właśnie ta praca przygotowawcza ukształtowała sposób realizacji i umożliwiła szybkie działanie w dużym i zróżnicowanym portfolio hoteli.

Na tej podstawie wdrożenie zostało podzielone na sześć ustrukturyzowanych fal go‑live, z których każda składała się z dziennych podfal, odpowiadających pojedynczym dniom roboczym. Model ten zapewnił przejrzystość i przewidywalność dla wszystkich zaangażowanych stron. Jasne określenie, ile hoteli może realnie przejść na nowy system każdego dnia, pozwoliło wyrównać możliwości, oczekiwania i standardy jakości. Średnio wdrażano siedem hoteli dziennie, a w dniach szczytowych nawet dziewięć. Pierwsza fala rozpoczęła się pod koniec października, a ostatni obiekt uruchomiono w połowie grudnia, kończąc program w ściśle kontrolowanych ramach czasowych.

Jakie było największe wyzwanie podczas wdrożenia i jak udało się je pokonać?

Przy wdrożeniu tej skali wyzwania były nieuniknione. Najbardziej złożone kwestie dotyczyły certyfikacji nowych integracji, realizacji migracji danych oraz spełnienia zróżnicowanych wymagań operacyjnych w całym portfolio. Każdy hotel miał własne zależności i ograniczenia, co sprawiało, że podejście „jeden model dla wszystkich” nie miało racji bytu.

Aby zarządzać tą złożonością, projekt został podzielony na dedykowane strumienie prac, wspierane przez międzyfunkcyjne zespoły zadaniowe skupiające ekspertów z różnych działów Shiji. Połączenie silnego ukierunkowania funkcjonalnego z centralną koordynacją pozwoliło utrzymać spójność działań, szybko rozwiązywać problemy i realizować wdrożenie zgodnie z planem.

„Realizacja na dużą skalę działa tylko wtedy, gdy planowanie jest na tyle dogłębne, aby każdy dzień był przewidywalny.”
Alfredo Goldin, Senior Project Manager, Shiji

Czy był moment, w którym coś nie poszło zgodnie z planem — i jak udało się wrócić na właściwy tor?

Jednym z najbardziej krytycznych momentów była sytuacja, w której prace związane z korespondencją i walidacją zaczęły pozostawać w tyle za tempem wymaganym przez plan projektu. Zamiast czekać, aż opóźnienia się nawarstwią, ryzyko zostało wcześnie zidentyfikowane i szybko ponownie ocenione.

W odpowiedzi zespół podjął decyzję o utworzeniu dedykowanego zespołu zadaniowego pracującego bezpośrednio na miejscu u klienta. Okazało się to kluczowe. Fizyczna obecność umożliwiła szybsze podejmowanie decyzji, lepszą synchronizację i natychmiastowe usuwanie blokad, które w trybie zdalnym zajęłyby znacznie więcej czasu. Bliższa współpraca pozwoliła odzyskać tempo i kontynuować wdrożenie zgodnie z planem, podkreślając znaczenie elastyczności w zarządzaniu projektami na dużą skalę.

Czy były narzędzia, procesy lub podejścia, które okazały się kluczowe dla sukcesu?

Solidne narzędzia i procesy techniczne stanowiły niezbędną podstawę wdrożenia, ale to one nie przesądziły o jego sukcesie. Na taką skalę technologia wspierała realizację, lecz nią nie kierowała. O wiele ważniejsze było to, w jaki sposób prace były strukturyzowane, nadzorowane i koordynowane w czasie.

„Na tej skali technologia umożliwia wdrożenie, ale to struktura, governance i koordynacja faktycznie decydują o jego powodzeniu.”
Alfredo Goldin, Senior Project Manager, Shiji 

Jasna struktura strumieni prac sprawiła, że odpowiedzialności były jasno określone od samego początku. Każdy strumień miał konkretny zakres, właściciela oraz zestaw zależności, co zwiększało przejrzystość postępów i ograniczało niepewność w miarę przechodzenia do kolejnych fal wdrożenia. Dzięki temu zespoły mogły pracować równolegle, nie tracąc spójności, nawet przy rosnącym tempie.

Równie istotną rolę odegrało zdyscyplinowane governance. Zamiast pełnić funkcję administracyjną, governance działało jako mechanizm dostarczania. Problemy były identyfikowane wcześnie, eskalowane jasno określonymi ścieżkami i rozwiązywane na odpowiednim poziomie, zanim mogły wpłynąć na ogólny harmonogram. Zapobiegało to przekształcaniu lokalnych wyzwań w ryzyka obejmujące całe portfolio.

Ostatnim kluczowym elementem była ścisła koordynacja między wszystkimi interesariuszami. Regularna komunikacja, jasna odpowiedzialność decyzyjna i wspólna widoczność postępów zmniejszały niejednoznaczność i budowały zaufanie między zespołami. Gdy pojawiały się nieoczekiwane wyzwania — co w projektach tej skali jest nieuniknione — połączenie struktury, governance i koordynacji zapewniało stabilność potrzebną do szybkiego i skutecznego reagowania.

W praktyce takie podejście stworzyło środowisko, w którym szybkość i stabilność nie stały ze sobą w sprzeczności. Program mógł działać sprawnie właśnie dlatego, że solidna struktura czyniła realizację przewidywalną, nawet w warunkach wysokiej złożoności.

Patrząc wstecz, co było kluczowym czynnikiem sukcesu projektu?

Ostatecznie o sukcesie wdrożenia zdecydowało dogłębne zrozumienie biznesu klienta już od samego początku. To zrozumienie wpłynęło na sposób zaprojektowania programu, podejmowania decyzji oraz zarządzania oczekiwaniami wszystkich interesariuszy.

Stała i przejrzysta komunikacja odegrała kluczową rolę w budowaniu zaufania i utrzymywaniu spójności przez cały czas trwania projektu. Dzięki temu, że wszystkie strony były informowane jasno i na czas, zespół mógł zarządzać złożonością bez utraty kontroli. Ten fundament zaufania i klarowności umożliwił skuteczne przeprowadzenie wdrożenia na dużą skalę, nawet w wymagających ramach czasowych.

Co trzeba dopracować przed wdrożeniem PMS na dużą skalę

Wdrożenia PMS na dużą skalę zazwyczaj zawodzą z powodów operacyjnych na długo przed tym, zanim technologia stanie się czynnikiem ograniczającym.

Aby pomóc grupom hotelowym uniknąć najczęstszych problemów wykonawczych, zebraliśmy praktyczne wnioski z wdrożenia obejmującego ponad 100 hoteli w formie checklisty do pobrania.

Jest ona przeznaczona dla zespołów IT i transformacyjnych przygotowujących się do go‑live na dużą skalę i koncentruje się na decyzjach, strukturach i mechanizmach kontroli, które sprawiają, że złożone migracje są przewidywalne, a nie kruche.

Pobierz checklistę:

• Wykres dotyczący technologii dystrybucji hotelowej do 2025 r.: Od kanałów do ekosystemów 
• Hotelowa analityka biznesowa: Dlaczego hotele potrzebują BI
• Dlaczego ocena jakości wizerunku hotelu ma obecnie większe znaczenie niż kiedykolwiek wcześniej
• Sarah-Anne Tissot i Natalie Kimball analizują kwestię łączności w dystrybucji usług hotelarskich
• Jak wygląda skuteczne zarządzanie produktem w branży technologii hotelarskich