02 Feb 2022 by ReviewPro in Wywiady z klientami
W szczytowym okresie pandemii Mélody Lardin z hotelu Le Saint-Sulpice w Montrealu znalazła się w sytuacji, z którą wielu innych hotelarzy może się utożsamić: robiła wszystko. A przynajmniej tak jej się wydawało.
Po zwolnieniu większości pracowników i menedżerów hotelu, Lardin z każdym dniem brała na siebie coraz więcej obowiązków. „Z dyrektora sprzedaży i marketingu hotelu stałam się również dyrektorem generalnym, dyrektorem ds. przychodów, dyrektorem housekeepingu, dyrektorem ds. pokoi i szefem działu kadr” – powiedziała podczas niedawnego webinarium ReviewPro. „Wszystko oprócz kontrolera i szefa utrzymania ruchu, na szczęście – nie pozwól mi dotknąć młotka!”.
W typowym dniu Lardin meldował gości, sprawdzał pokój, wychodził kupić lokalne wina do minibaru, rozpatrywał skargi gości i spotykał się z pracownikiem, który potrzebował porozmawiać. Jest to scenariusz, którego doświadczają obecnie hotelarze na całym świecie.
Oferujący 108 przestronnych apartamentów Le Saint-Sulpice to czterogwiazdkowy, niezależny hotel butikowy położony w zabytkowym Starym Montrealu w Quebecu w Kanadzie. „To, co naprawdę czyni nas wyjątkowymi, to nasz kontakt z gośćmi” – powiedział Lardin. „Wszyscy jesteśmy tutaj, aby służyć im doskonałością, ale jesteśmy także jak profesjonalni przyjaciele i rodzina. Chcemy, aby zobaczyli Montreal naszymi własnymi oczami i doświadczeniem”.
Napięty rynek pracy
W 2021 r., po złagodzeniu ograniczeń w podróżowaniu i ponownym rozpoczęciu podróży, hotele na całym świecie odkryły, że wielu zwolnionych pracowników znalazło pracę w innych branżach. Przy napiętym rynku pracy znalezienie nowych kandydatów było również trudne.
„Dla nas w Montrealu sytuacja zmieniła się z jednej skrajności w drugą, od bycia naprawdę szczupłym personelem do konieczności zatrudniania na jutro” – powiedział Lardin. „Ale atrakcyjność dołączenia do branży hotelarskiej była niska z powodu programów rządowych, niepewności sytuacji i pokusy pracy w innych branżach. Dla tych z nas, którzy zostali, oznaczało to większą presję, dłuższe godziny pracy, bycie bardziej wszechstronnym oraz dużo pracy zespołowej i elastyczności”.
Uważne śledzenie opinii gości
Przy tak niewielkiej liczbie personelu zatrudnianie nowych pracowników nie zawsze przebiegało sprawnie. „Musieliśmy ich wdrażać dość szybko, ponieważ potrzebowaliśmy ich do pracy od razu, więc nie mieli tyle czasu na szkolenie, ile potrzebowali i na ile zasługiwali” – powiedział Lardin.
Pomimo wyzwań, Lardin postawił sobie za priorytet uważne śledzenie opinii gości. Jako klient ReviewPro od 2019 roku, Le Saint-Sulpice korzysta z rozwiązań ReviewPro do zarządzania reputacją online (ORM) i ankiet satysfakcji gości (GSS), aby monitorować opinie gości, porównywać ich zadowolenie i znajdować obszary wymagające poprawy.
„Nasza sytuacja została odzwierciedlona w naszych recenzjach online zarówno w dobry, jak i zły sposób” – powiedział Lardin. „Kiedy otrzymaliśmy złą recenzję, pomogło nam to uświadomić sobie obszary, w których nie radziliśmy sobie najlepiej. Na przykład, zatrudniłem nową kierowniczkę housekeepingu, gdy obłożenie było jeszcze bardzo niskie, więc musiała sprzątać pokoje. Nie mieliśmy zbyt wiele czasu na organizowanie indywidualnych spotkań z personelem, aby zobaczyć, jak się sprawy mają. W ciągu tygodnia otrzymaliśmy trzy złe recenzje dotyczące czystości pokoi. Oczywiście uznałem to za znak, by porozmawiać z tym pracownikiem i podnieść nasze standardy”.
Większość recenzji była jednak pozytywna, co pomogło utrzymać motywację zespołu. „Jak zawsze, pracownicy lubią widzieć świetne recenzje, zwłaszcza z ich nazwiskiem” – powiedziała Lardin. „Ale ponieważ mieliśmy tak mało personelu i zasobów, musieliśmy nadać priorytet obszarom, w których goście najbardziej doceniali nasze wysiłki. Wiedzieliśmy na przykład, że goście naprawdę doceniają nasze ciepłe powitanie i dbałość o ich komfort i bezpieczeństwo. Ważne były również rekomendacje restauracji, ponieważ nikt już nie wiedział, co jest otwarte. Skupiliśmy się więc na tych obszarach”.
Na szczęście większość gości ze zrozumieniem podeszła do zaistniałej sytuacji. „Kiedy ten sam pracownik melduje cię i przynosi świeże ręczniki wieczorem i nowe kapsułki z kawą rano, wiesz, że zespół ciężko pracuje, aby zapewnić ci dobre wrażenia” – powiedział Lardin.
Zatrzymywanie i przyciąganie najlepszych członków zespołu
Dla Le Saint-Sulpice jednym z największych wyzwań było zrównoważenie potrzeb gości z potrzebami pracowników. „Goście potrzebowali naszej uwagi, ale nie chcieliśmy też, aby personel się wypalił” – powiedziała Lardin. W obliczu niedoborów siły roboczej szybko zdała sobie sprawę, że zwiększenie morale pracowników i zapewnienie utrzymania personelu musi być głównym celem. Stało się to jej osobistą misją jako tymczasowego dyrektora generalnego.
Czerpiąc ze swoich doświadczeń, Lardin podzieliła się osobistymi wskazówkami, jak przyciągnąć i zatrzymać najlepszych członków zespołu podczas kryzysu kadrowego:
Bądź dostosowany i elastyczny. Nasz zespół kierowniczy stara się również w jak największym stopniu uwzględniać prośby pracowników. Na przykład zaakceptowaliśmy prośby wszystkich pracowników o urlop w okresie letnim, mimo że nie robiliśmy tego nawet przed pandemią. Ale oni potrzebowali tej mentalnej przerwy, a to było naprawdę ważne dla wszystkich. Wywierało to większą presję na innych, ale chodziło o znalezienie właściwej równowagi.
Wyjaśnij kulturę swojej firmy. Jestem bardzo dumny z tego, że jako zespół współtworzyliśmy, przedefiniowaliśmy i zakotwiczyliśmy kulturę naszej firmy. Wszyscy usiedliśmy razem, aby omówić naszą wizję, sposób, w jaki chcemy działać ze sobą nawzajem, jak chcemy być i uczucia, których chcemy doświadczać. Przedefiniowaliśmy również wizję, misję i wartości hotelu. Potrzebowaliśmy czegoś jasnego, przekonującego i zabawnego, z czym moglibyśmy się identyfikować i czego moglibyśmy się trzymać, patrząc w przyszłość. To było naprawdę motywujące dla nas wszystkich.
Daj pracownikom czas i przestrzeń na rozmowę. Czasami pracownicy muszą dać upust swoim emocjom i opowiedzieć o tym, czego doświadczają. Upewniamy się, że czują się zauważeni i wysłuchani, ponieważ mówienie to jedno, ale osoba, do której mówisz, musi być również obecna i naprawdę słuchać. W razie potrzeby podejmujemy również działania, ponieważ pokazuje to, że naprawdę nam zależy i że członkowie naszego zespołu mają głos.
Generowanie zaangażowania. Ludzie chronią to, co tworzą. Upewnij się więc, że ich słyszysz, widzisz, podejmujesz działania i angażujesz. Chodzi o utrzymanie tej iskry przy życiu, ponieważ jesteśmy w tym dla pasji, nawet bardziej dla ludzi, którzy są z nami do dziś. Tak więc generowanie zaangażowania pracowników jest ogromne.
Komunikacja. Komunikacja jest bardzo ważna, ponieważ niepewne czasy oznaczają niepewnych ludzi. Może to oznaczać, że ludzie mniej się uśmiechają, a usługi są mniej doskonałe, ponieważ spada motywacja. Dla pracowników bycie na bieżąco oznacza zaufanie, a zaufanie w tych czasach jest ogromne, aby przetrwać. Komunikujemy się tak często, jak to tylko możliwe, ponieważ jest to pierwsza rzecz, której potrzebuje nasz zespół. Muszą wiedzieć, co się dzieje, niezależnie od tego, czy było to dobre, czy złe.
Szczuplejszy, ale silniejszy i gotowy stawić czoła przyszłości
Wynik tych inicjatyw? „Dla nas wszystko to oznaczało, że byliśmy w stanie zatrzymać większość członków naszego zespołu” – powiedział Lardin. „Ale zatrudniliśmy też kilku niesamowitych nowych kandydatów, głównie dzięki poleceniom. Nasz zespół jest zadowolony z pracy w hotelu, dobrze się tu czuje, a atmosfera jest świetna, więc pomaga innym w rozpowszechnianiu informacji”.
Jeśli chodzi o Lardin, zdecydowała się ona powrócić do swojej roli dyrektora ds. sprzedaży i marketingu. „To miejsce, w którym wolę być” – powiedziała. „Mamy teraz nowego dyrektora generalnego, który jest niesamowity. Ma podobny klimat w zespole, więc jestem bardzo zadowolona z tego, gdzie jestem dzisiaj”.
