W tej serii rozmawiamy z czterema profesjonalistami o ich poglądach na temat globalnego niedoboru Kadry w hotelarstwie, wyzwaniach, przed którymi stoją oraz o tym, jak sobie radzą i jak się do nich dostosowują. Nasza czwórka rozmówców obejmuje branżę o różnym doświadczeniu i pochodzeniu: Gefferson Alves, Dyrektor Zarządzający w Ba’ra Hotel Joao Pessoa; Stephen Burke, Założyciel Robosize Me; Rosanna Maietta, EVP Communications & PR w American Hotel & Lodging Association (AHLA) oraz Danica Smith, Dyrektor ds. zaangażowania produktowego w Shiji Group. Naszą pierwszą rozmowę z Danicą można przeczytać tutaj. Dziś wybieramy się w podróż do Brazylii, aby porozmawiać z Geffersonem Alvesem, Dyrektorem Zarządzającym Ba’ra Hotel w Joao Pessoa, Paraiba, Brazylia.
Gefferson Alves wierzy w pracę z ludźmi i dla ludzi. Jest również Dyrektorem Zarządzającym w firmie Ba’ra Hotel Joao Pessoahotel, który ma zostać otwarty w październiku z widokiem na plażę Cabo Branco w Joao Pessoa, stolicy brazylijskiego stanu Paraiba. Z ponad 23-letnim doświadczeniem w zarządzaniu hotelami, jego motto brzmi: “Myśl jak właściciel, działaj jak przedsiębiorca i stawiaj zespoły i Gości na pierwszym miejscu”. W tym artykule dzieli się swoim stanowiskiem w sprawie kryzysu w Kadrach.
Znajomy problem
Dla Geffersona Alvesa niedobór Kadry w branży nie jest wcale nowym problemem. Jest to raczej coś, z czym hotelarze zawsze musieli sobie radzić, ale zostało zaostrzone w następstwie pandemii. Obecny krajobraz był już prawdziwy w przeszłości, a jedyną różnicą jest to, że teraz jest bardziej oczywiste niż kiedykolwiek, że należy się nim odpowiednio zająć.
Pracując w różnych miejscach na całym świecie, Gefferson zawsze dostrzegał wspólny wzorzec. “Na naszym rynku, w szczególności w Brazylii, wynagrodzenia w Przemyśle hotelarskim są niższe niż w innych branżach, ale widzę, że dzieje się tak również w innych krajach”. Zauważa również, jak często hotele ignorują głosy swoich pracowników, co być może wynika z tego, że decyzje są zawsze podejmowane na poziomie korporacyjnym i bez udziału osób w obiekcie, na które miałyby one największy wpływ. Widzi, że nadmierną wagę przywiązuje się do krótkoterminowych zysków, a nie do zadowolenia i dobrego samopoczucia pracowników. Według Geffersona 80% hoteli w Brazylii ma właścicieli, którzy są albo firmami zarządzającymi, albo inwestorami zainteresowanymi krótkoterminowymi zwrotami, co sprawia, że codzienne operacje hotelowe schodzą na dalszy plan. Niektóre hotele rodzinne bardziej dbają o swoich pracowników i są w stanie osiągać lepsze wyniki, ale nadal brakuje im skali, z której korzystają większe sieci pod względem możliwości zapewnienia świadczeń.
Cały ten wysiłek oznaczał bliższe relacje z zespołem, co przełożyło się na ogromny wzrost z numeru 59 na numer 2 w rankingu TripAdvisor dla tego miasta, który trwał ponad dwa lata.
Po pandemii niedobór kadr w Brazylii pogłębił się, podobnie jak w większości części świata. Odpływ talentów, zarówno dobrowolny, jak i spowodowany warunkami zewnętrznymi, był dodatkowo komplikowany przez ich niechęć do powrotu do branży ze względu na trudniejsze warunki pracy, ponieważ hotele nie mogły być obsadzone na tym samym poziomie co wcześniej. To znany cykl, który tylko się pogarszał.
Koncentracja długoterminowa
Rozwiązanie, zdaniem Geffersona, zaczyna się od tego, że kierownictwo stawia się na miejscu swoich pracowników, aby lepiej zrozumieć, z czym mają do czynienia, a następnie współpracuje z właścicielami w celu osiągnięcia równowagi między zyskami biznesowymi a satysfakcją pracowników. “Przede wszystkim należy słuchać, czego chcą pracownicy. Kiedy już ich wysłuchasz, możesz wspólnie z nimi podejmować decyzje i to jest najważniejsze. To bardzo podstawowa koncepcja, ale nie tak często stosowana w praktyce”, zauważa Gefferson.
Jego zdaniem współczucie jest niezwykle ważne, przede wszystkim w obecnym scenariuszu, w którym pandemia zmieniła rzeczywistość tak wielu osób. Uwzględnienie sytuacji rodzinnej współpracownika, na przykład tego, czy radzi sobie z utratą bliskich, czy też stał się jedynym żywicielem rodziny, to początek. Pracownicy muszą wiedzieć, że pracodawcy są im bliscy zarówno w słowach, jak i czynach. Należy okazać im wsparcie, które może przybierać różne formy.
Posiadanie dobrych świadczeń i traktowanie ludzi z godnością to tylko absolutne minimum, które hotelarze mogą zrobić, jeśli chcemy zmniejszyć odejścia i mieć długotrwałe relacje. Gefferson argumentuje, że “jeśli wynagrodzenie nie wystarcza na godne życie, to jak można oczekiwać od pracowników, że dadzą z siebie wszystko w pracy, która nawet nie zapewnia im godziwego wynagrodzenia? To jest coś, o co naprawdę walczę, aby zapewnić pracownikom minimalne warunki do dobrego życia”.
W swoim poprzednim obiekcie Gefferson przekonał właścicieli, że sposobem na osiągnięcie najlepszych wyników jest posiadanie dobrze wyszkolonego i zmotywowanego personelu, który czuje, że jest traktowany z szacunkiem. W tym celu firma oferowała dobre ubezpieczenie zdrowotne, wsparcie doradcze dla pracowników i ich rodzin, pomoc żywnościową w postaci podstawowych zestawów żywnościowych często rozdawanych pracownikom, a także wspaniałe posiłki dla pracowników na miejscu, oprócz wynagrodzeń o 20% wyższych od średniej rynkowej. Cały ten wysiłek oznaczał bliższe relacje z zespołem, co przełożyło się na ogromny wzrost z numeru 59 na numer 2 w rankingu TripAdvisor dla tego miasta, który trwał ponad dwa lata.
“Traktujmy ludzi tak, jak powinni być traktowani, płaćmy im więcej nie dlatego, że musimy, ale dlatego, że chcemy i dlatego, że chcemy utrzymać nasz biznes przy życiu nie tylko przez następne pięć czy dziesięć lat, ale przez następne dwadzieścia”.
Gefferson Alves
Kolejnym krokiem po zadbaniu o podstawowe potrzeby pracowników było zapewnienie większej liczby korzyści związanych z samorealizacją, takich jak przestrzenie do wypoczynku i relaksu, wewnętrzne i zewnętrzne szkolenia i możliwości szkoleniowe oraz partnerstwa z siłowniami i innymi sklepami w celu uzyskania zniżek pracowniczych. W przypadku liderów, zapewnienie pomocy w ich rozwoju poprzez wsparcie dalszej edukacji lub kursów językowych świadczyło o zainteresowaniu rozwojem ich kariery i kreowało coraz bardziej zdolnych liderów.
Taki kompleksowy program świadczeń może wydawać się kosztowny lub niewykonalny dla większości, ale można go osiągnąć przy ścisłej współpracy z właścicielami i dobrym planowaniu. Gefferson opowiada się za większymi inwestycjami w personel w zamian za nieco mniejszy GOP. Zyski mogą spaść o 10%, mówi Gefferson, ale dobre traktowanie ludzi sprawia, że biznes jest bardziej rentowny i opłacalny w dłuższej perspektywie. To raczej maraton niż sprint: “Traktujmy ludzi tak, jak powinni być traktowani, płaćmy im więcej nie dlatego, że musimy, ale dlatego, że chcemy, i dlatego, że chcemy utrzymać nasz biznes przy życiu nie tylko przez następne pięć czy dziesięć lat, ale przez następne dwadzieścia”.
Bieżące wysiłki na rzecz poprawy sytuacji w zakresie niedoboru kadr
Dzięki restrukturyzacji i ciągłemu skupieniu się na wewnętrznych interesariuszach, wysiłki Geffersona przyniosły lojalnych pracowników i stabilny biznes, ale wierzy, że zawsze można wprowadzić ulepszenia i sugeruje, aby hotelarze zawsze byli na bieżąco i obserwowali najlepsze praktyki stosowane przez kolegów z całego świata.
Zdając sobie sprawę, że hotele nie działają w bańce i są zależne od lokalnych społeczności, nawet w najbardziej turystycznych miejscach, zwraca część swojej uwagi na mieszkańców i próbuje udowodnić miastu, że średnia podwyżka cen pokoi jest konieczna, aby móc nadal inwestować w różne programy, nie tylko w nieruchomości, ale także w sąsiedztwie i mieście, aby pokazać, że destynacja jako całość może być w lepszej sytuacji.
Inicjatywy te obejmują działania na rzecz społeczności poprzez programy mające na celu poprawę lokalnych wskaźników umiejętności czytania i pisania w rodzimym języku portugalskim, a także w języku hiszpańskim i angielskim – które mają kluczowe znaczenie w znanym na całym świecie miejscu turystycznym, takim jak Joao Pessoa – oraz lekcje obsługi komputera.
Szkolenia i rozwój pracowników zawsze będą wymagały uwagi, a obecny powrót do działalności po prawie trzyletnim okresie niskiego poziomu stanowi pewne wyzwanie. Niemal stały wskaźnik obłożenia wynoszący 80% oznacza mniej czasu na szkolenie wszystkich pracowników. Przerwanie błędnego koła wysokich wskaźników rezygnacji pozwala hotelom zatrzymać więcej pracowników, co oznacza więcej czasu na inwestowanie w każdego członka zespołu, ponieważ obciążenie pracą nie spoczywa wyłącznie na kilku przepracowanych pracownikach.
Kluczem do rozwiązania problemu niedoboru Kadry jest zachowanie praktycznego podejścia do operacji, z uchem przy ziemi przez cały czas. Pracownicy, którzy są dobrze traktowani, będą dobrze traktować Gości, a dla Geffersona nie ma drogi na skróty, aby to osiągnąć. “Nie możemy mieć zadowolonych Gości, jeśli pracownicy nie są zadowoleni ze swojej pracy, a naszym zadaniem jako hotelarzy jest zapewnienie im wsparcia i możliwości. To 50% sukcesu.” Proponuje, abyśmy dbali o naszych pracowników i Gości, jednocześnie podejmując świadome decyzje i wciąż mając oko na GOP i ciągłość biznesową.
Zapraszamy do śledzenia naszej kolejnej rozmowy na temat niedoboru Kadry w branży hotelarskiej w przyszłym tygodniu.
