David Lund, consultant financier pour les hôtels, partage ses réflexions sur la manière dont les hôtels devraient aborder les logiciels et outils de finance hôtelière, et sur le rôle que joue la technologie dans les opérations quotidiennes, en soulignant les compétences nécessaires pour réussir. Fort d’une vaste expérience dans les domaines de l’hôtellerie, de la finance et de la comptabilité, David offre son point de vue unique sur le secteur de l’hôtellerie et prône l’acquisition de connaissances financières par les hôteliers, qui constituent l’une des compétences les plus cruciales à posséder.
Comment votre parcours dans l’hôtellerie et la restauration a-t-il commencé ?
J’ai grandi à l’ombre de l’hôtel Algonquin dans ma ville natale de St. Andrews, au Nouveau-Brunswick, au Canada. J’ai fini par y travailler dès la fin du lycée et j’ai ensuite poursuivi mes études dans une école hôtelière. En outre, j’ai travaillé pendant 31 ans pour les hôtels Fairmont, anciennement connus sous le nom de Canadien Pacifique : Fairmont Banff Springs, Empress, Royal Your, Chateau Frontenac, Hotel Vancouver et Fairmont San Francisco, ainsi qu’un passage de quatre ans à notre siège social – ce sont tous mes domaines de prédilection.
Puis, il y a dix ans, j’ai quitté le groupe et j’ai créé ma propre entreprise en tant que coach financier, car j’avais occupé des postes de direction financière pendant la majeure partie de ma carrière, comme contrôleur de gestion, contrôleur régional, et même un poste de directeur d’hôtel pendant quelques années. Je suis retourné dans la finance parce que, dans ce rôle, il n’y avait jamais vraiment de réponse définitive, alors qu’en comptabilité, il faut une fin à chaque mois.
Ce n’est pas la technologie qui ne fonctionne pas, mais les personnes qui ne savent pas l’utiliser correctement.
Je ne suis pas comptable à proprement parler, mais après toutes ces années, je pensais avoir appris tout ce qu’il fallait savoir sur le fonctionnement des hôtels en ce qui concerne la comptabilité de leurs opérations. Il ne s’agit pas de s’occuper des impôts, ni de mettre en place la structure de l’entreprise, mais d’équilibrer les comptes de l’hôtel et de veiller à ce que les chefs de service respectent leurs dépenses, ce qui n’est pas une mince affaire, surtout dans un hôtel à service complet. Mais c’est aussi très amusant, parce que c’est l’hôtellerie, n’est-ce pas ?
Parlez-nous un peu de votre entreprise, The Hotel Financial Coach.
La plupart des contrôleurs de mon entreprise n’étaient pas comme moi, car ils étaient pour la plupart comptables et n’avaient jamais travaillé dans l’hôtellerie ou dans les opérations hôtelières, alors que j’avais dix ans d’expérience opérationnelle dans les chambres et le F&B avant d’atterrir dans la comptabilité. Cela me donne une perspective unique, car je sais à quoi les personnes chargées des opérations doivent faire face et pourquoi les chiffres peuvent être si difficiles pour elles, de sorte que je peux apporter un mélange de ces deux expériences.
Le travail que je fais maintenant à The Hotel Financial Coach comprend des ateliers et l’enseignement aux individus de ce qu’ils doivent savoir sur les finances, mais aussi sur la manière d’être un leader en matière de chiffres, que l’on soit directeur général, contrôleur de gestion ou chef de service, parce que l’argent est un sujet délicat. Et vous savez, quand vous êtes le patron, vous devez prendre des décisions et fixer des délais, et vous devez gérer des chiffres, ce qui suscite beaucoup de craintes chez certaines personnes. Par ailleurs, de nombreuses personnes abusent de l’influence financière qu’elles peuvent avoir en tant que responsable fonctionnel. C’est pourquoi une grande partie de mon travail consiste à enseigner aux responsables comment traiter les chiffres et comment amener leurs collaborateurs à vouloir faire le travail nécessaire avec leurs chiffres.
Compte tenu du grand nombre de logiciels de financement hôtelier disponibles aujourd’hui, comment recommandez-vous aux hôteliers de faire leur choix ?
Je ne suis pas du tout contre la technologie, je pense qu’elle est formidable, mais nous sommes désorientés dans notre industrie en raison de la structure des marques, des propriétaires et des sociétés de gestion, personne n’a une vision claire pour faire les investissements nécessaires dans l’hotellerie et la restauration. Dans un hôtel à service complet, 40, 50, voire 60 applications fonctionnent en même temps, et la moitié d’entre elles se parlent, mais l’autre moitié ne le fait pas. Le commun des mortels ne sait même pas qu’il existe autant d’applications nécessaires à la gestion de l’hôtel.
En effet, si vous êtes une marque qui gère des hôtels pour le compte d’un propriétaire et que vous demandez le remplacement du système de comptabilité d’arrière-guichet, vous essuierez généralement un refus de la part du propriétaire qui ne voit pas l’utilité de dépenser cet argent, et il s’ensuivra une énorme discussion. Il est difficile de convaincre les propriétaires de dépenser de l’argent pour la technologie parce qu’ils n’en voient pas le retour, et dans les franchises, les franchisés ne sont pas très intéressés à payer pour les programmes des franchiseurs, car c’est déjà assez cher de payer les redevances mensuelles. Il est incroyable de constater que, même dans certaines grandes entreprises hôtelières, ce qui est sans doute le système le plus important – le PMS – est encore aujourd’hui un système basé sur DOS. Cela est dû à un manque de volonté d’améliorer la technologie et, très franchement, au fait qu’ils ne peuvent pas mettre tous leurs propriétaires d’accord sur une plateforme, car il y a tellement de marques et de choses qui se passent. C’est pourquoi, lorsque nous accompagnons et encadrons des personnes, nous nous attachons d’abord à leur apprendre à faire les choses manuellement, afin qu’elles comprennent ce que fait réellement la technologie lorsqu’elles l’utilisent.
Par exemple, si nous parlons de planification – et la main-d’œuvre est la dépense la plus importante dans l’hôtellerie – je m’efforce de leur enseigner comment planifier en utilisant la productivité, comment calculer cette productivité et les EFTE (équivalents temps plein). Ainsi, lorsqu’ils disposent d’un système, ils comprennent ce qu’il fait et l’utilisent correctement. Il en va de même pour le contrôle des dépenses, pour lequel je leur apprends à utiliser les bons de commande afin qu’ils comprennent les principes fondamentaux et puissent prendre eux-mêmes une décision éclairée quant à la solution technique la mieux adaptée à leurs besoins.
Que faut-il savoir sur les besoins financiers d’un hôtel ?
Les gens me demandent constamment quel est le meilleur outil de prévision et de budgétisation, et je leur réponds toujours qu’ils s’avancent trop. Il est essentiel que les directeurs comprennent les principes fondamentaux avant de choisir un logiciel de gestion financière pour l’hôtellerie. De nouvelles solutions ne devraient pas être mises en œuvre avant qu’une bonne hygiène financière ne soit établie : établissement de prévisions et de budgets réguliers et suivi des dépenses salariales. Pour des informations aussi essentielles, il ne suffit pas de laisser la technologie faire tout cela à votre place.
Traditionnellement, les personnes travaillant dans le domaine des opérations, telles que la réception, la cuisine ou le service d’entretien ménager, ont déjà suffisamment de mal à communiquer avec leurs collègues et leurs clients, et la dernière chose qu’elles souhaitent, c’est d’être confrontées à des chiffres. En fait, ils ont tendance à aller dans la direction opposée, alors ce que vous devez faire, c’est trouver un moyen de les amener à vouloir regarder les chiffres. C’est pourquoi, dans les ateliers que j’organise, je mets l’accent sur le fait que la maîtrise des chiffres est la clé de l’avancement professionnel. En effet, lorsqu’une personne maîtrise son budget et ses prévisions, elle est prête à être promue à l’échelon supérieur. De même, c’est la monnaie d’échange pour que votre hôtel devienne plus rentable. Les propriétaires le voient clairement, ainsi que la plupart des directeurs généraux, mais la plupart du temps, le supérieur hiérarchique moyen ne le voit pas tant qu’il n’y est pas confronté.
Trois piliers doivent être traités de la même manière : le service aux clients, l’engagement des collègues et l’argent.
En outre, il est important de savoir quels sont les chiffres à suivre et à utiliser. Les logiciels calculent de nombreux paramètres, tels que les flux, mais je dirais que 99 % des entreprises hôtelières ne les incluent pas dans leurs états financiers, soit parce qu’elles ne savent pas qu’elles peuvent le faire, soit parce qu’elles ne comprennent pas à quel point la lecture de ces états s’en trouverait améliorée. En outre, l’impact de la répercussion des chambres et des bénéfices F&B, des coûts non opérationnels, de la répercussion du GOP, etc. est énorme et souvent sous-estimé. Là encore, des éléments tels que les ETPT et les mesures de productivité peuvent être intégrés dans vos états financiers, mais les gens ne le font pas. Ayant travaillé au Canadien Pacifique, une compagnie ferroviaire dirigée par des ingénieurs et des comptables pendant les 150 dernières années, j’ai appris le métier de l’hôtellerie sous l’angle des chiffres, nous mesurions tout.
Avez-vous constaté des effets de la pandémie de COVID-19 sur les processus financiers ?
Nous avons la chance de disposer des livres sur le Système uniforme de comptabilité pour l’industrie de l’hébergement, ou USALI, dont la 12e édition est en cours de publication. IT est conçu pour produire un état financier cohérent et établi par chaque service d’un établissement hôtelier, tout en aboutissant au GOP. Malheureusement, la plupart des hôtels individuels et même certaines sociétés hôtelières n’établissent pas leurs états financiers de cette manière, et bon nombre des personnes qui me demandent de l’aide n’ont jamais entendu parler du système uniforme. De nombreux hôteliers veulent économiser pour atteindre la rentabilité, mais ils n’investissent pas dans les systèmes et dans les bonnes personnes, en particulier dans leur formation et leur développement, et la pandémie a été un excellent exemple du désordre qui règne dans notre secteur. Nous avons laissé partir tous nos employés, mais pourquoi le ferions-nous ? Nous sommes une entreprise à taille humaine et nous aurions dû nous rendre compte que cela aussi passerait et que nous aurions plus que jamais besoin de nos collaborateurs lorsqu’ils reviendraient. C’est la raison pour laquelle la technologie actuelle est un tel gâchis, la raison pour laquelle les finances sont un tel gâchis – parce que de nombreux propriétaires et parties prenantes n’ont pas un très bon sens des affaires, pour dire les choses crûment. En d’autres termes, ils veulent épargner pour atteindre la prospérité.
Quel conseil donneriez-vous à un hôtel qui se rend compte qu’il doit corriger certaines de ces erreurs ?
Je dis toujours aux gens de notre entreprise qu’il y a trois piliers qui doivent être traités de la même manière : le service aux clients, l’engagement des collègues et l’argent. Dans tout ce que nous faisons, nous devons trouver un équilibre entre ces trois éléments. Lors de l’embauche d’un nouveau directeur, il est important de s’assurer qu’il est à l’aise avec les clients, qu’il est un bon leader pour ses collègues et qu’il connaît ses chiffres. Ils doivent comprendre l’entreprise, pourquoi les états financiers sont si importants, ainsi que le budget et les prévisions, et comment diriger leurs collaborateurs autour de l’élément financier du puzzle. Chaque service doit avoir un responsable qui a les coudées franches et qui peut faire son travail sans dépenser tout l’argent de l’hôtel.
De plus, la plupart des gens pensent que l’argent est comme les mathématiques, avec une réponse à chaque question, mais c’est tout le contraire. La seule chose que nous savons à propos du budget, c’est qu’il est erroné et qu’il ne sera jamais tout à fait exact. Par ailleurs, dans notre secteur d’activité, il est rare que nous formions des personnes et que nous les fassions évoluer en leur donnant des chiffres comme qualité de leadership, ce qui est une grave erreur et une occasion à saisir.
Lorsque les marques et les sociétés de gestion déplacent des personnes, elles ont besoin qu’elles soient formées et développées, et rendre obligatoire une formation en leadership financier est quelque chose qui profiterait à tout le monde, du dirigeant à la marque/société de gestion, en passant par le propriétaire de l’hôtel. Quant à la technologie, une grande partie des problèmes qu’elle rencontre sont en fait des problèmes humains. Ce n’est pas la technologie qui ne fonctionne pas, ce sont les gens qui ne savent pas comment l’utiliser correctement, et nous pourrions grandement éliminer ce problème si nous avions des dirigeants qui ont suivi une formation adéquate. Tirer le meilleur parti d’un logiciel ou d’une application est la qualité d’un dirigeant qui l’utilisera pour faire progresser l’entreprise au lieu de chercher des excuses et de rejeter la faute sur les systèmes.
