Wulf Van Alkemade, l’hôtelier d’Amsterdam, est beaucoup plus difficile à retrouver que la plupart des acteurs de l’industrie hôtelière. Cherchez son nom sur Google et vous ne trouverez pas grand-chose. Pas de Twitter. Pas de LinkedIn. Il est à peine mentionné dans les pages “À propos de nous” des entreprises internationales qu’il a fondées. Une rumeur, probablement fausse, fait état de sa mise à l’écart des services de renseignement néerlandais. M. Van Alkemade n’aime généralement pas les interviews, mais il a accepté de s’entretenir longuement avec nous pour cet article. Ce que nous avons appris, c’est qu’il préfère calculer en coulisses, étudier les tendances de l’industrie hotellerie et restauration, et agir au moment opportun, souvent avant que quiconque ne sache ce qui est sur le point de se produire.
Repérer la tendance
M. Van Alkemade a débuté dans l’entreprise familiale de fournitures hôtelières d’Amsterdam, où il vendait des fournitures et des équipements d’entretien ménager à divers hôtels en Europe. En 1986, il s’est lancé dans la vente de produits d’accueil – savon, linge de lit, serviettes – et a cofondé une société appelée Groupe GM à Paris. Puis, en 2000, il a cofondé SAA Global Alliance, qui a conclu des contrats mondiaux avec de grandes chaînes comme Starwood, Hyatt, Fairmont, Club Med et plusieurs chaînes hôtelières plus petites. À la même époque, il commence à investir dans des hôtels, d’abord l’hôtel des Indes à La Haye, puis l’hôtel Victor à South Beach, à Miami.
C’est à cette époque, il y a quinze ans, avant presque tout le monde dans l’industrie hôtelière, que Wulf Van Alkemade a commencé à remarquer quelque chose de grand. Ses trente ans d’expérience dans l’industrie lui ont appris à repérer les tendances dans le monde de l’hôtellerie, et les signes semblent indiquer des changements massifs et permanents dans le paysage de l’hôtellerie.
Voici ce qui se passait : Les agences de voyage en ligne (comme Booking.com, Priceline, etc.) et leurs semblables ont progressivement transformé l’industrie du voyage en regroupant les hôtels par catégorie et en leur donnant une nouvelle image : luxe, budget, grand, petit, haut de gamme, bas de gamme, boutique – par catégorie d’abord, par marque individuelle ensuite. Cette situation a fortement entravé la capacité des hôtels à se démarquer de leurs concurrents. Les OTA ont essentiellement transformé les chambres d’hôtel en marchandise.
Pour certains, cela a permis d’uniformiser les règles du jeu. Un petit hôtel avec de belles chambres et un service exceptionnel pourrait soudain avoir une chance de rivaliser avec des marques emblématiques comme Waldorf Astoria. Pourtant, de nombreux grands acteurs ont été lents à s’adapter. Globalement, la banalisation des chambres d’hôtel a contraint de nombreux hôtels à renoncer au contrôle total de leur marque ainsi qu’à un pourcentage de leurs bénéfices afin de jouer le jeu des OTA.
La lumière au bout du couloir
Ce que beaucoup considéraient comme une menace, Van Alkemade le voyait comme une opportunité commerciale incontestable : Certes, les chambres d’hôtel étaient banalisées par les OTA et d’autres “perturbateurs” du secteur, mais les clients continuaient de se préoccuper de leur expérience. Dans cette perspective, les hôtels avaient la possibilité d’offrir quelque chose de plus que les services traditionnels – ils pouvaient proposer des produits tels que des savons de luxe, des parfums, des serviettes et d’autres produits d’agrément pour améliorer le séjour des clients. Tout ce que Van Alkemade avait à faire était de présenter la bonne marque de savon ou de linge de lit au bon hôtel et l’hôtel serait en mesure de récupérer la fidélité du client à la marque grâce à une expérience étonnamment positive – quelque chose qu’il aime appeler le “facteur wow”.
À la lumière des récents changements survenus dans le secteur, M. Van Alkemade a fait remarquer que “les hôtels se concentrent aujourd’hui sur le client, avec des services et toutes les technologies disponibles”. En effet, les hôtels avant-gardistes d’aujourd’hui ont poussé cette idée à son paroxysme, consacrant des départements entiers à la stratégie de marque et au marketing, et adaptant chaque facette de l’expérience du client. Tout, du contrôle de l’ambiance par l’iPad dans la chambre au jeu avec des chiots , est proposé comme une touche unique et excitante qui vise à créer un avantage concurrentiel distinct et à sensibiliser à la marque.
Avant l’analyse hôtelière, il y avait l’indice de savon
La compréhension par Van Alkemade de l’adoption forcée des expériences par le secteur a créé un autre résultat inattendu : les hôteliers se tournaient désormais vers Van Alkemade pour les prévisions du secteur. Il s’avère qu’il est possible d’en savoir plus sur les hôtels en se basant sur leur utilisation du savon que sur leurs feuilles de calcul.
Voici comment cela fonctionnait : Partant du principe que le petit savon à main qui se trouve près du lavabo de la plupart des chambres d’hôtel est utilisé par le client à son arrivée et remplacé chaque jour, un hôtelier ou un directeur général astucieux pouvait mesurer, avec des chiffres en temps réel, combien de chambres avaient été vendues. Et, ce qui est essentiel pour M. Van Alkemade, les fournisseurs d’équipements pourraient en faire autant. Le problème ainsi résolu ? Les hôtels peu scrupuleux qui gonflent leurs chiffres pour paraître plus prospères qu’ils ne le sont finissent par coûter de l’argent aux investisseurs. Par mesure de sécurité, les investisseurs désireux d’acheter un hôtel pouvaient donc consulter l'”indice de savon” de Van Alkemade pour vérifier si l’hôtel était aussi performant qu’il le prétendait. Michael Levie, Directeur des Opérations de citizenM, nous a dit : “Nous évaluons toujours ce que nous faisons en fonction de l’indice de savon de Wulf”, et Van Alkemade a ajouté avec un clin d’œil : “Si vous pensez qu’une feuille de calcul va diriger une entreprise, sortez d’ici.”
IT s’est avéré que l’examen de ce que l’on supposait être les bonnes données révélait parfois une vision pratique limitée. Ce n’est que lorsque des personnes astucieuses ont trouvé une solution de contournement qu’une rubrique plus fiable, l’indice de savon, a été trouvée. Il a fallu des hôteliers innovants et une bonne dose de réflexion créative pour trouver une meilleure solution.
Regarder vers l’avenir
Aujourd’hui, M. Van Alkemade s’intéresse davantage à l’investissement dans les personnes. Non content de jouer un rôle de réaction, même s’il est perspicace et lucratif, M. Van Alkemade souhaite participer à l’action. Outre sa participation à l’Hôtel Victor et à l’Hôtel des Indes, il investit dans de nouvelles idées.
En 2005, il a été l’un des cofondateurs de citizenM, une chaîne hôtelière révolutionnaire qui respecte ses propres règles technologiques, par exemple en étant l’une des premières à ne cibler qu’un seul segment de voyageurs d’affaires (sans parler de l’utilisation d’une technique révolutionnaire de construction de modules).
Plus récemment, M. Van Alkemade s’est aventuré dans le monde des services. Il est devenu un investisseur providentiel de la startup SnapShot, spécialisée dans l’analyse des hôtels. La société prévoit de mettre en ligne ce qu’elle appelle “le premier tableau de bord intuitif d’analyse hôtelière au monde”, début 2016, selon Martin Soler, CMO de SnapShot. Interrogé sur sa décision d’investir dans l’entreprise, M. Van Alkemade a expliqué : “Je suis un homme d’affaires, pas un geek. C’est simple. Nous [hoteliers] avions besoin de meilleurs outils pour prendre de meilleures décisions. SnapShot était une nécessité dans ce nouveau monde. Nous devions faire en sorte que l’analyse, la technologie et le traitement des données soient aussi simples qu’un iPhone, d’une certaine manière. Nous devions faire quelque chose d’accessible à tous”.
Et c’est vrai : partout dans le monde, les hôtels collectent des tonnes de données et n’ont aucun moyen de mettre facilement ces données à leur service. L’interface entre différents systèmes opérationnels peut prendre du temps et poser des problèmes, comme vous le diront de nombreux directeurs généraux d’hôtels et gestionnaires de revenus. La solution de SnapShot consiste à créer une plateforme qui regroupe et fournit des analyses pour les données hôtelières actuellement sous-utilisées.
M. Van Alkemade voit peut-être des similitudes entre l’indice du savon et SnapShot : tous deux proposent des solutions pratiques à des problèmes existants dans l’industrie. Pour M. Van Alkemade, il s’agit simplement de parier sur la prochaine vague d’avancées industrielles basées sur l’analyse, et SnapShot anticipe, comme lui, la prochaine grande tendance de l’industrie hotellerie. Comme il nous l’a dit, “c’était une évidence d’investir dans une entreprise technologique qui aiderait les hôtels de cette manière.”
This article was originally written by the SnapShot team. Elle a été transférée ici dans le cadre de la famille de marques de technologie d'accueil du Shiji Group.
