La friction technologique dans les hôtels et son impact sur les opérations • Shiji Insights

Pendant des années, les décisions technologiques dans l’hôtellerie ont été principalement envisagées sous l’angle des systèmes : fonctionnalités, infrastructure, intégrations et cycles de remplacement. Pourtant, la réflexion la plus pertinente se déplace de plus en plus vers d’autres enjeux.

Il s’agit désormais de l’exploitation elle-même.

Combien de temps les équipes consacrent-elles à passer d’un système à l’autre ? À quels moments les tâches manuelles génèrent-elles des erreurs ou des doublons ? À quelle vitesse les responsables peuvent-ils agir à partir des informations dont ils disposent ? Et à partir de quand un environnement technologique qui fonctionne encore sur le plan technique commence-t-il à freiner l’activité de l’hôtel ?

Il est facile de sous-estimer l’impact financier. Prenons l’exemple d’un hôtel de 200 chambres affichant un taux d’occupation de 70 % et un tarif journalier moyen de 162 USD. Son chiffre d’affaires annuel lié aux chambres s’élèverait à environ 8,29 millions USD. Un pour cent de ce montant représente 82 700 USD.

Ce calcul ne constitue pas une prévision du rendement d’un investissement technologique. Il illustre simplement une réalité importante de l’économie hôtelière : à une certaine échelle, des améliorations opérationnelles relativement modestes peuvent avoir des conséquences financières significatives.

L’argument en faveur d’un changement technologique repose donc de moins en moins sur l’adoption de systèmes plus récents, et davantage sur la compréhension des points de friction générés par les modes de fonctionnement existants.

Points clés

Les frictions technologiques ont un coût opérationnel. Les tâches manuelles, les processus dupliqués et les systèmes déconnectés consomment du temps et des ressources, même lorsque ces coûts sont difficiles à isoler.

La productivité du personnel dépend en partie de la conception des processus de travail. Réduire les étapes administratives inutiles peut permettre aux équipes hôtelières de consacrer davantage de temps aux clients et au service.

Disposer de davantage de données ne conduit pas automatiquement à de meilleures décisions. La valeur opérationnelle des données hôtelières dépend de leur capacité à circuler entre les systèmes et à parvenir aux personnes qui en ont besoin.

L’expérience client reflète ce qui se passe en coulisses. Les temps d’attente, les questions répétées et le manque de reconnaissance cohérente peuvent tous être les symptômes d’opérations hôtelières fragmentées.

La croissance rend les limites technologiques plus difficiles à absorber. À mesure que les groupes hôteliers ajoutent des établissements, des utilisateurs et des systèmes, les processus qui reposent sur des solutions de contournement ou des interventions manuelles deviennent de plus en plus difficiles à déployer à grande échelle.

Le temps du personnel devient une contrainte opérationnelle de plus en plus visible

Les hôtels ont toujours dépendu de tâches effectuées par les employés et que les clients voient rarement. Le rapprochement des données, la saisie d’informations, la vérification des réservations, la saisie des commandes, la recherche de profils et les corrections font partie intégrante de l’exploitation d’un établissement.

La question est de savoir quelle part de ce travail doit encore être effectuée manuellement.

Un environnement technologique fragmenté peut transformer de petites tâches administratives en une charge cumulée importante. Un employé de la réception doit rechercher les informations d’un client dans plusieurs systèmes. Un serveur quitte la table pour saisir une commande sur un terminal fixe. Plus tard, un autre employé doit rapprocher des informations qui ont déjà été saisies ailleurs.

Pris isolément, aucun de ces moments ne semble particulièrement significatif. Mais lorsqu’ils se répètent des centaines de fois par jour, ils finissent par influencer la manière dont le temps de travail est utilisé.

Certains exemples montrent ce qui se passe lorsqu’une partie de ces frictions est éliminée. American Liberty Hospitality a constaté une amélioration de 10 à 20 % de la rapidité du service après avoir introduit des processus de point de vente mobile dans cinq établissements avec service complet. Cette amélioration s’explique en grande partie par la réduction des déplacements des employés vers des terminaux fixes.

L’enjeu le plus intéressant ne réside pas simplement dans l’accélération d’une transaction. Il tient au fait que le temps des employés, auparavant consacré à composer avec l’infrastructure technologique, peut être réorienté vers le service aux clients.

Pour les opérateurs qui évaluent leur environnement technologique, cette distinction est importante. La productivité ne signifie pas nécessairement demander aux équipes d’en faire davantage. Elle peut aussi consister à supprimer des tâches qui apportent peu de valeur à l’expérience client ou à l’exploitation.

Les coûts opérationnels cachés apparaissent rarement comme un poste de dépenses technologiques

Certains des coûts engendrés par des opérations fragmentées sont relativement faciles à identifier. D’autres sont répartis entre différents services et sont donc beaucoup plus difficiles à repérer.

Un écart tarifaire nécessite une vérification. Une commande mal saisie doit être refaite. Deux équipes gèrent différentes versions d’une même information. Une modification de menu exige la mise à jour de centaines de supports physiques. Les employés compensent les limites d’un système en créant une feuille de calcul supplémentaire ou en ajoutant un processus manuel.

Pris séparément, ces incidents sont mineurs. Ensemble, ils génèrent un coût opérationnel.

Grand Hyatt Singapore en offre un bon exemple. Avant de digitaliser son service de restauration en chambre, l’hôtel estimait que 5 à 10 % des commandes comportaient des erreurs. Après ce changement, ce taux est tombé à un niveau proche de zéro. L’établissement a également abandonné les menus imprimés dans ses 699 chambres, tandis que les mises à jour des menus, qui prenaient auparavant plusieurs semaines, pouvaient désormais être réalisées en quelques heures.

La leçon va bien au-delà de la restauration numérique. Les coûts technologiques ne peuvent pas être évalués uniquement à travers les dépenses liées aux licences, à la mise en œuvre ou à l’infrastructure. Le coût des processus qui entourent un système compte également.

Cela rend les frictions opérationnelles difficiles à mesurer, sans pour autant les rendre négligeables. Dans de nombreux hôtels, la justification économique d’un changement peut résider en partie dans des solutions de contournement devenues si familières qu’elles ne sont même plus considérées comme des problèmes.

Le défi des données se déplace de la collecte vers leur utilisation

Les hôtels ne manquent pas de données.

Les réservations, les tarifs, les préférences des clients, les transactions, les annulations, les interactions liées au service et les avis génèrent un flux continu d’informations. Pourtant, disposer de grandes quantités de données et être en mesure de les exploiter dans le cadre des opérations sont deux choses différentes.

Lorsque les informations restent réparties entre différents systèmes, les équipes peuvent finir par travailler avec des visions partielles d’une même activité. Les équipes de revenue management voient une partie de la demande. Les opérations disposent d’une autre vision du client. La restauration possède son propre historique de transactions. Les données de réputation décrivent quant à elles les expériences une fois qu’elles ont déjà eu lieu.

Le défi pratique tient de plus en plus au contexte.

Une donnée isolée peut expliquer ce qui s’est passé. Des informations connectées peuvent aider un hôtel à comprendre pourquoi cela s’est produit, qui a été concerné et quelles actions pourraient être envisagées.

Cette distinction a des implications qui vont au-delà de l’analyse des données. Des informations fiables et accessibles peuvent influencer les décisions en matière d’effectifs, la gestion des stocks, la tarification, la gestion des incidents de service et la manière dont un client fidèle est reconnu dans les différents services.

La question stratégique n’est donc plus de savoir quelle quantité de données un hôtel peut collecter. Il s’agit plutôt de déterminer avec quelle efficacité ces informations peuvent circuler au sein des opérations et parvenir aux personnes en mesure d’agir.

L’expérience client dépend de plus en plus de la cohérence opérationnelle

La personnalisation est souvent présentée comme une capacité directement visible par le client. Dans la pratique, elle dépend en grande partie de ce qui se passe en coulisses.

Reconnaître un client qui revient n’est utile que si les informations pertinentes parviennent à l’employé qui s’occupe de lui. Connaître une préférence a peu de valeur si cette information reste isolée dans le système d’un autre service. Des interactions numériques plus rapides n’ont d’impact que si les processus opérationnels qui les sous-tendent peuvent répondre avec la même rapidité.

C’est pourquoi la relation entre technologie et expérience client est souvent indirecte. Les clients se soucient rarement des systèmes utilisés par un hôtel. Ils en perçoivent les conséquences à travers les temps d’attente, les questions répétées, les commandes incorrectes, un manque de reconnaissance cohérente ou encore la rapidité avec laquelle les employés peuvent répondre à une demande.

Hotel Corallo Sorrento offre un exemple de la manière dont l’exploitation des informations sur les clients peut relier l’expérience client à la performance commerciale. Cet hôtel indépendant s’est appuyé sur les commentaires des clients et sur l’évolution de sa réputation à plus long terme pour orienter ses décisions opérationnelles et d’investissement. Il a ensuite enregistré une hausse de 20 % de son tarif journalier moyen (ADR), tout en maintenant de solides performances en matière de réputation en ligne.

Cela ne permet pas d’établir une relation universelle entre technologie et hausse des tarifs, et ce n’est pas l’objectif. La capacité d’un hôtel à augmenter ses tarifs dépend des conditions du marché, de son positionnement, de la demande et de nombreux autres facteurs.

Cet exemple montre en revanche que les informations sur les clients prennent davantage de valeur lorsqu’elles servent à éclairer les décisions, plutôt qu’à simplement documenter des séjours passés.

Pour les dirigeants hôteliers, la question pertinente n’est donc pas de savoir si la technologie peut personnaliser une expérience. Il s’agit plutôt de savoir si les opérations peuvent transformer de manière cohérente ce qu’elles savent d’un client en un meilleur service.

La croissance met en lumière des décisions technologiques prises des années auparavant

Un environnement technologique qui reste gérable dans un seul établissement peut se comporter très différemment à l’échelle d’un portefeuille.

L’ajout de nouveaux hôtels entraîne davantage d’utilisateurs, d’intégrations, de points de vente, de marques, de marchés et d’exigences réglementaires. Les processus qui reposaient sur des connaissances locales ou des interventions manuelles deviennent plus difficiles à maintenir. De petites incohérences finissent par se multiplier à l’échelle du groupe.

C’est à ce stade que l’évolutivité devient un enjeu opérationnel, plutôt qu’une exigence technique abstraite.

Les groupes hôteliers doivent évaluer la facilité avec laquelle les systèmes peuvent se connecter, la cohérence avec laquelle les processus peuvent être appliqués d’un établissement à l’autre et le niveau d’intervention nécessaire à chaque évolution de l’organisation. La sécurité et la gestion des accès font également partie de cette réflexion, en particulier à mesure que davantage de données clients et transactionnelles circulent entre les systèmes et les établissements.

L’expérience d’American Liberty Hospitality illustre également une autre dimension du passage à l’échelle. Dans cinq établissements où des processus mobiles de F&B ont été introduits, le groupe a enregistré une hausse moyenne de 10 à 15 % du chiffre d’affaires F&B, parallèlement à l’amélioration de la rapidité du service.

Ces résultats sont propres à un opérateur et à un environnement d’exploitation spécifiques. Ils ne doivent donc pas être considérés comme une référence ni comme un résultat attendu dans d’autres établissements. Leur intérêt réside dans le fait qu’ils montrent comment la modification d’un processus de travail dans plusieurs hôtels peut avoir des conséquences qui vont au-delà de la technologie elle-même.

À mesure que les groupes hôteliers se développent, l’architecture technologique détermine de plus en plus le niveau de complexité qui accompagne cette croissance. En définitive, la meilleure mesure de l’évolutivité pourrait être la capacité de chaque nouvel établissement à générer le moins de frictions supplémentaires possible.

Le changement technologique devient une question opérationnelle

Remplacer un système ne suffit pas, à lui seul, à transformer un hôtel.

Une nouvelle plateforme peut tout aussi bien reproduire un ancien processus de travail que l’améliorer. Le travail le plus déterminant intervient souvent avant même la décision technologique : identifier où les employés perdent du temps, où l’information cesse de circuler, où les interventions manuelles créent des risques et où le client en subit les conséquences.

Cela permet de recentrer la réflexion et d’éviter de faire de la modernisation une fin en soi.

La question n’est pas simplement de savoir si la technologie d’un hôtel est ancienne ou récente. Il s’agit de déterminer si le modèle opérationnel qui l’entoure reste pertinent.

Dans certains établissements, les systèmes existants peuvent continuer à soutenir efficacement ce modèle. Dans d’autres, des années de solutions de contournement, de données déconnectées et de processus manuels peuvent signifier que le maintien du statu quo représente déjà un coût mesurable.

À mesure que les opérations hôtelières deviennent plus connectées, ce coût risque d’être de plus en plus difficile à ignorer. Les décisions technologiques les plus importantes ne seront pas nécessairement celles qui apportent le plus de fonctionnalités. Ce seront celles qui permettront de rendre les opérations plus simples, plus cohérentes et mieux à même de recentrer l’attention des équipes sur l’essentiel : l’hospitalité.