La partie la plus difficile de la migration d’un PMS dans plus de 100 hôtels n’est pas le logiciel

La migration de plus de 100 hôtels vers un nouveau système PMS n’est pas un simple déploiement technologique. Il s’agit d’un changement opérationnel mené sous pression temporelle, à travers différentes régions, équipes et configurations d’établissements, où même de petites erreurs peuvent rapidement se transformer en problèmes affectant l’ensemble du portefeuille.

À cette échelle, les questions deviennent bien plus complexes : comment assurer une migration des données propre, certifier les intégrations dans les délais tout en maintenant la continuité des opérations de réception pendant le changement de système ? Comment garder le contrôle lorsque chaque établissement possède ses propres dépendances, contraintes et méthodes de travail ? Et que se passe-t-il lorsqu’un simple retard commence à impacter l’ensemble du calendrier de déploiement ?

Dans cette interview, Alfredo Goldin, Senior Project Manager chez Shiji, explique ce qui a été nécessaire pour gérer un tel niveau de complexité dans un délai accéléré. Le déploiement a concerné en moyenne sept hôtels par jour, mais ce rythme soutenu a encore accentué la pression : les validations risquaient de provoquer des retards, le niveau de préparation des intégrations variait selon les établissements, et la marge d’erreur est restée extrêmement réduite tout au long du projet.

L’entretien met en lumière les réalités opérationnelles derrière ce déploiement : où se situaient les points critiques, comment l’équipe a réagi lorsque les plans ont été mis à l’épreuve, et ce que les grands groupes hôteliers peuvent retenir d’une transformation où l’exécution devait rester stable, même lorsque les conditions ne l’étaient pas.

Comment avez-vous abordé la planification et l’exécution du déploiement dans plus de 100 hôtels ?

La planification a été considérée comme une étape clé à part entière, et non simplement comme un préalable à l’exécution. Avant qu’un seul établissement ne passe en production, l’équipe a consacré un temps considérable à la préparation afin de garantir que le déploiement puisse être étendu à grande échelle sans compromettre la stabilité ni la qualité. C’est ce travail préparatoire qui a façonné l’approche d’exécution et permis d’agir rapidement sur un portefeuille hôtelier vaste et diversifié.

Sur cette base, le déploiement a été structuré en six vagues de mise en production, chacune composée de sous-vagues quotidiennes correspondant à des jours ouvrables individuels. Ce modèle a apporté clarté et prévisibilité à l’ensemble des parties prenantes. Le fait de définir précisément combien d’hôtels pouvaient raisonnablement passer au nouveau système chaque jour a permis d’aligner les capacités, les attentes et les standards de qualité. En moyenne, sept hôtels ont été déployés par jour, avec des pics atteignant jusqu’à neuf établissements. La première vague a débuté fin octobre, tandis que le dernier hôtel a été mis en production à la mi-décembre, achevant ainsi le programme dans des délais strictement maîtrisés.

Quel a été le principal défi lors du déploiement et comment a-t-il été surmonté ?

Dans un déploiement de cette ampleur, les défis étaient inévitables. Les plus complexes concernaient la certification de nouvelles intégrations, l’exécution des migrations de données et la prise en compte des exigences opérationnelles variées à travers l’ensemble du portefeuille. Chaque hôtel avait ses propres dépendances et contraintes, rendant une approche standardisée inapplicable.

Pour gérer cette complexité, le projet a été structuré en flux de travail dédiés, soutenus par des équipes transversales réunissant des experts de différents départements de Shiji. La combinaison d’une forte spécialisation fonctionnelle et d’une coordination centrale a permis de maintenir la cohérence, de résoudre rapidement les problèmes et de mener le déploiement conformément au plan.

« L’exécution à grande échelle fonctionne uniquement si la planification est suffisamment approfondie pour rendre chaque journée prévisible. »
Alfredo Goldin, Senior Project Manager, Shiji

Y a-t-il eu un moment où quelque chose ne s’est pas déroulé comme prévu — et comment êtes-vous revenus sur la bonne voie ?

L’un des moments les plus critiques s’est produit lorsque les travaux liés à la correspondance et aux validations ont commencé à prendre du retard par rapport au rythme requis par le plan de projet. Plutôt que d’attendre que les retards s’accumulent, le risque a été identifié très tôt et rapidement réévalué.

En réponse, l’équipe a décidé de mettre en place une task force dédiée travaillant directement sur site chez le client. Cela s’est avéré déterminant. La présence physique a permis une prise de décision plus rapide, une meilleure synchronisation et la levée immédiate des blocages qui, en mode à distance, auraient pris beaucoup plus de temps à résoudre. Cette collaboration rapprochée a permis de retrouver le rythme et de poursuivre le déploiement conformément au plan, soulignant l’importance de la flexibilité dans la gestion de projets à grande échelle.

Y a-t-il eu des outils, des processus ou des approches qui se sont révélés essentiels au succès?

Des outils et des processus techniques solides constituaient une base indispensable pour le déploiement, mais ils n’en ont pas déterminé le succès. À cette échelle, la technologie soutenait l’exécution, sans en être le moteur. Ce qui s’est révélé bien plus important, c’est la manière dont les travaux étaient structurés, supervisés et coordonnés dans le temps.

« À cette échelle, la technologie permet le déploiement, mais ce sont la structure, la gouvernance et la coordination qui en déterminent réellement le succès. »
Alfredo Goldin, Senior Project Manager, Shiji 

Une structure claire des flux de travail a permis de définir les responsabilités dès le départ. Chaque flux disposait d’un périmètre précis, d’un responsable identifié et d’un ensemble de dépendances, ce qui a renforcé la visibilité sur l’avancement et réduit l’incertitude à mesure que le déploiement progressait d’une vague à l’autre. Cela a permis aux équipes de travailler en parallèle sans perdre en cohérence, même à mesure que le rythme s’accélérait.

Une gouvernance rigoureuse a également joué un rôle essentiel. Plutôt que d’être une simple fonction administrative, la gouvernance a agi comme un véritable mécanisme de pilotage. Les problèmes étaient identifiés en amont, escaladés via des circuits clairement définis et résolus au niveau approprié avant de pouvoir affecter le calendrier global. Cela a empêché que des défis locaux ne se transforment en risques à l’échelle de l’ensemble du portefeuille.

Enfin, une coordination étroite entre toutes les parties prenantes a constitué un autre pilier clé. Une communication régulière, des responsabilités décisionnelles clairement établies et une visibilité partagée sur l’avancement ont réduit les zones d’ambiguïté et renforcé la confiance entre les équipes. Lorsque des imprévus survenaient — ce qui est inévitable dans des projets de cette envergure — la combinaison de structure, de gouvernance et de coordination assurait la stabilité nécessaire pour réagir rapidement et efficacement.

Dans la pratique, cette approche a permis de créer un environnement dans lequel rapidité et stabilité ne s’opposaient pas. Le programme a pu avancer efficacement précisément parce que la solidité de la structure rendait l’exécution prévisible, même dans des conditions de forte complexité.

Avec le recul, quel a été le facteur clé du succès de ce projet ?

En fin de compte, le facteur clé du succès de ce déploiement a été une compréhension approfondie du business du client dès le départ. Cette compréhension a influencé la manière dont le programme a été conçu, les décisions qui ont été prises ainsi que la gestion des attentes de l’ensemble des parties prenantes.

Une communication continue et transparente a joué un rôle déterminant pour instaurer la confiance et maintenir l’alignement tout au long du projet. En veillant à ce que toutes les parties soient informées de manière claire et en temps voulu, l’équipe a pu gérer la complexité sans perdre le contrôle. Cette base de confiance et de clarté a permis de mener à bien un déploiement à grande échelle, même dans des délais exigeants.

Que faut-il affiner avant une implémentation de PMS à grande échelle ?

Les déploiements de PMS à grande échelle échouent généralement pour des raisons opérationnelles bien avant que la technologie ne devienne un facteur limitant.

Pour aider les groupes hôteliers à éviter les problèmes d’exécution les plus fréquents, nous avons rassemblé des enseignements pratiques issus d’un déploiement couvrant plus de 100 hôtels sous forme d’une checklist téléchargeable.

Elle s’adresse aux équipes IT et transformation qui se préparent à un go-live à grande échelle et se concentre sur les décisions, structures et mécanismes de contrôle qui rendent des migrations complexes prévisibles plutôt que fragiles.

Téléchargez la checklist :

• citizenM réinvente le luxe pour le voyageur mobile
• Découvrez les meilleures façons de répondre aux commentaires et aux enquêtes des clients
• L’organigramme des technologies de distribution hôtelière en 2015
• Dynamisez votre activité F&B grâce aux paiements sans contact
• Collecte de données pour les hôtels : Quelles sont les données importantes pour les hôtels ?