Blake Madril est conseiller principal pour le secteur des voyages et de l’hôtellerie chez IDeaS Revenue Solutions, une entreprise dans laquelle il travaille depuis neuf ans. Il a occupé plusieurs fonctions dans un certain nombre d’hôtels, principalement dans le domaine de la gestion des revenus. Dans cet entretien, il nous en dit plus sur la manière d’aborder la discipline de la gestion des revenus aujourd’hui et sur l’impact que les trois dernières années ont eu sur les tarifs.
Commençons par une présentation de votre parcours et de votre rôle au sein d’IDeaS.
J’occupe mon poste actuel au sein d’IDeaS depuis environ quatre ans, à différents niveaux. La majeure partie de mon travail consiste en un engagement direct avec les clients, et je me concentre principalement sur ce que nous appelons les grands comptes d’entreprise, composés de chaînes hôtelières mondiales. Avant de rejoindre IDeaS, j’ai passé une dizaine d’années en tant que client, aidant les organisations hôtelières pour lesquelles je travaillais à adopter la tarification automatisée, qui était à l’époque le système de gestion des revenus IDeaS G2.
J’ai commencé à aider les hôtels à numériser leur processus de gestion des revenus, leur culture et l’ensemble de leur expérience d’achat et d’exécution. Je conseillerais les organisations hôtelières mondiales et même les chaînes régionales de taille moyenne sur les possibilités et la manière d’appliquer la gestion des revenus à leur plateforme commerciale. Aujourd’hui, je suis consultant pour aider les gens à briser les silos d’information et à créer des passerelles entre les différentes équipes pour développer l’aspect technologique, au lieu de me concentrer uniquement sur la gestion des revenus. J’introduis la discipline de la gestion des revenus dans d’autres départements pour les inciter à se concentrer sur les bénéfices ou à commencer à prévoir et à anticiper les coûts. En raison de la taille de l’entreprise, nous pouvons parler très directement de ce qui se passe dans le domaine, et nous sommes sollicités par des entreprises qui ont du mal à passer par ce processus, ce qui implique une grande part de leadership éclairé.
Comment la gestion des revenus a-t-elle évolué au cours de la dernière décennie ?
Il y a dix ans, nous pansions nos plaies après la récession de 2009, et je pense qu’aujourd’hui, environ dix ans plus tard, nous nous trouvons à un point d’inflexion similaire avec la pandémie de COVID-19.
Ce qui diffère visiblement entre la sortie de ces crises et aujourd’hui, c’est que nous n’assistons plus à une course vers le bas et à une détérioration des taux, alors qu’au sortir de la récession de 2009, nous ne nous sommes jamais complètement remis de la détérioration de l’ADR qui a résulté de la crise. Ce n’est que sept ans plus tard que nous avons retrouvé les niveaux de 2008 et, à ce stade, nous aurions dû être bien plus avancés dans la fourchette des taux.
Au sortir de la pandémie, la reprise a été plus brutale et s’est déroulée d’une manière très différente, avec moins d’attention portée à la gestion des recettes en termes de modification des prix qu’en 2012 ou 2013. Je pense donc que l’objectif des gestionnaires de revenus a changé de manière positive, car ils ne pouvaient pas continuer à modifier les prix jour après jour à mesure que le nombre d’hôtels augmentait. Par conséquent, nous avons réévalué le prix d’un nombre exponentiel de chambres à la suite de cette récession par rapport à la précédente, passant de centaines de milliers à des millions de chambres dans le monde entier. Cela m’amène à penser que les dirigeants qui prennent en charge la gestion des affaires aujourd’hui le font de manière un peu plus méthodique, sans réagir par à-coups à la fixation des prix. Cette fois, ils adoptent une approche axée sur la demande au lieu de s’engager dans un concours de baisse des prix avec leurs concurrents. Cela s’explique en grande partie par une meilleure compréhension des données et des outils, rendue possible par un certain nombre de fournisseurs de technologie à l’intérieur et à l’extérieur de l’espace de gestion des revenus.
Quelles sont vos principales recommandations aux GM ou Revenue Managers en matière de planification ?
La première consiste à ne plus se focaliser sur la précision des prévisions. Admettons que vous atteigniez plus ou moins 3 % de vos prévisions ; c’est très bien, mais cela ne signifie pas, matériellement, que vous avez fait aussi bien que vous le pouviez ou que votre stratégie était optimale. Certes, vous pouvez consulter des données de référence telles que des données historiques issues de rapports sectoriels et voir comment vous vous situez par rapport à la concurrence, mais il s’agit là de mesures à retardement qui ne vous indiquent que les raisons des performances passées, alors qu’il vous reste à décider des ajustements à opérer à l’avenir. L’accent devrait plutôt être mis sur les mesures principales, qui sont celles qui indiquent le succès futur, telles que la croissance du chiffre d’affaires et la part de marché. En diagnostiquant les raisons de la marge d’erreur et en découvrant pourquoi vous n’avez pas été en mesure d’anticiper ce qui s’est passé, en particulier lorsque la marge est importante, vous pouvez transformer une mesure retardée en une mesure avancée et modifier votre comportement futur de manière à ce qu’il ait un impact direct sur les performances.
5 conseils pour la gestion des revenus en 2023
- La gestion des revenus a évolué vers une approche axée sur la demande, mettant l’accent sur des stratégies de tarification méthodiques basées sur de meilleures connaissances et des outils technologiques.
- Se concentrer sur les indicateurs principaux, tels que la croissance du chiffre d’affaires et la part de marché, plutôt que sur l’exactitude des prévisions, afin d’assurer le succès futur de l’entreprise.
- La collaboration et le décloisonnement des données entre les équipes, en particulier au cours du processus budgétaire, peuvent améliorer l’alignement stratégique et les prévisions.
- Utiliser les attributs analytiques pour la segmentation de la clientèle, en alignant la gestion des recettes sur les efforts de marketing et de vente afin d’optimiser les performances.
- Équilibrer l’augmentation des tarifs journaliers moyens (ADR) avec les contraintes de niveau de service en évaluant le volume et la valeur des réservations, en communiquant de manière transparente les changements et en optimisant les opportunités de revenus tout au long du parcours du client.
Si un dirigeant doit se concentrer sur les prévisions à un titre ou à un autre, je le mettrais au défi de trouver comment il mesurerait la performance des prévisions en posant la question suivante : “Comment mes prévisions ont-elles réellement permis d’atteindre mes niveaux d’activité optimaux pour cette période ?” Et si cela change au fil du temps, c’est probablement une bonne chose, car les prévisions ne devraient pas rester statiques pendant des périodes entières.
Une deuxième recommandation est de travailler en équipe pour décloisonner les données, et le processus de budgétisation est un bon moyen d’y parvenir dès maintenant. Je ne crois pas que quiconque pense que son processus budgétaire était excellent avant la pandémie, tout comme je ne pense pas qu’il ait été très utile à qui que ce soit pendant la pandémie. C’est pourquoi j’encourage les dirigeants à décider comment faciliter le processus et comment l’automatiser et le rationaliser. Demandez-vous comment amener les services à réfléchir de manière plus stratégique à un budget, car celui-ci finira par se répercuter sur les prévisions annuelles, mensuelles et opérationnelles. Il s’agit d’un bon moyen de déterminer ce qui vaut la peine d’être fait au sortir de la pandémie et de réévaluer ce qui n’a pas fonctionné pendant la pandémie.
Enfin, changer la façon dont ils segmentent les clients en utilisant des attributs plus analytiques et en les gardant en ligne avec le marketing et les ventes est un conseil important. La segmentation du marché est un sujet brûlant dans la gestion des revenus, et nous avons vu un grand nombre de professionnels changer la façon dont ils segmentent leurs clients pendant la pandémie, et ce pour deux raisons. Tout d’abord, ils ont perdu la plupart de leurs clients. Les entreprises ont ainsi eu la possibilité de se reconstruire sans se comparer aux années précédentes, et ce type de changement structurel pose un énorme problème de gestion du changement. Deuxièmement, la connaissance de la source des affaires et de l’origine des clients sont les attributs les plus facilement identifiables pour la plupart des chaînes de marque. Ce qui est en effet plus important, c’est de savoir qui a la dernière chambre disponible et qui ne l’a pas, qui se retire d’un bloc et qui ne le fait pas. Il peut s’agir d’une clientèle de passage ou d’un groupe et englober différentes caractéristiques comportementales, ce qui est vraiment l’endroit où se trouvent les leviers de la gestion des revenus.
Depuis la pandémie, l’ADR a augmenté, mais les niveaux de service peinent à suivre en raison de problèmes de personnel. Comment les hôtels peuvent-ils faire face à ce décalage ?
C’est un véritable défi, car de nombreux hôtels se demandent si le marché peut désormais supporter certains prix, et il y a la question du prix par rapport au niveau de service qu’ils peuvent fournir dans cette gamme. Il y a donc des hôtels qui décident de se restreindre d’une certaine manière et d’autres qui ne le font pas, choisissant d’autres moyens d’être plus transparents avec leurs clients. En supposant que votre chiffre d’affaires augmente en fonction de la demande, examinez le volume et la valeur des réservations afin de déterminer quel type d’activité permet de pratiquer ces tarifs – sans vous exclure du marché ou sans pratiquer des prix abusifs de quelque manière que ce soit.
J’ai une devise pour les hôteliers face à ce type de gestion du changement : stop, keep, try, why.
En dehors de ces scénarios, les dirigeants ont dû aider les employés à modifier leur façon de travailler, par exemple en gérant les recettes d’un plus grand nombre d’hôtels qu’auparavant, de sorte qu’une partie de ces recettes doit être répercutée sur les clients. En d’autres termes, si un changement de service doit être mis en évidence, il doit l’être de manière à ce que les clients comprennent ce qu’ils obtiennent toujours ou ce qu’ils obtiennent à la place d’une offre précédente. J’ai une devise pour les hôteliers face à ce type de gestion du changement : stop, keep, try, why. Cela signifie que les hôteliers doivent se poser la question suivante : “Qu’est-ce que je dis à mes clients que je vais arrêter de faire ? Que vais-je continuer à faire ? Qu’est-ce que je vais essayer de faire ? Et pourquoi vais-je l’essayer ?” Placez ensuite cela dans la perspective de l’expérience du client et demandez-vous si vous pouvez répondre à toutes ces questions pour tout changement proposé dans vos offres. Le fait de fournir aux clients les informations nécessaires leur permet de décider s’il y a lieu de payer pour les services.
En outre, les creux de la demande existent toujours, mais certains hôteliers peuvent manquer des occasions de faire des remises lorsque c’est nécessaire. Je recommanderais de s’éloigner d’une vision gérée par un calendrier, où l’on regarde les 90 prochains jours et où l’on essaie de prendre les meilleures décisions pour chaque jour, et de se concentrer plutôt sur les hauts et les bas et même d’utiliser un système de gestion des revenus qui peut le faire pour eux, conduisant ainsi la stratégie la plus appropriée pour chaque profil de demande. Gardez à l’esprit l’ensemble du parcours du client, de l’avant à l’après-arrivée, et réfléchissez à la manière de créer des opportunités de vente incitative et de générer des revenus tout en faisant preuve de transparence.
Quel est l’impact de l’environnement économique actuel sur les taux et les décisions de tarification ?
Je pense que les choses se sont passées différemment en fonction de la situation des hôtels, ainsi que des restrictions et des réglementations en vigueur dans le pays où ils exercent leur activité. Mais pour revenir à ce que j’ai dit précédemment sur le fait de ne pas se concentrer sur la précision des prévisions, ce dont nous avons besoin, c’est d’avoir des plans dans notre arsenal pour tous les résultats possibles, où tout peut arriver. Et je sais que ce n’est pas tout à fait possible, comme les trois dernières années nous l’ont montré, mais ce qui est possible, c’est de planifier maintenant le moment où ce type de perturbation se reproduira – à l’instar de ce qui se passe dans certaines poches d’Europe qui font face à la guerre en Ukraine. Le plan comprend une compréhension de ce à quoi ressemble le rétablissement et la création de moments de référence qui peuvent être réutilisés.
Par exemple, nous aidons les dirigeants à déterminer à quoi ressemble une période de reprise lorsque les portes ont été fermées pendant 30 jours, ou à déterminer à quoi ressemble une période d’accélération pour l’ouverture d’un nouvel hôtel dans ce type de circonstances. Cela se fait en modifiant les indicateurs que nous avons dans les données, qui sont les mêmes points de données mais avec des informations différentes extraites. Cela permet de prendre des décisions intelligentes et stratégiques en matière de tarification. Alors oui, l’ADR va fluctuer comme toujours, mais il s’agit d’ajuster la façon dont nous fixons nos prix et de ne pas nous contenter de suivre les fluctuations du taux d’occupation.
