Dans cette série, nous nous entretenons avec quatre professionnels pour connaître leur point de vue sur la pénurie mondiale de main-d’œuvre dans le secteur de l’hôtellerie et de la restauration, les défis auxquels ils sont confrontés et la manière dont ils y font face et s’y adaptent. Nos quatre interviewés couvrent l’ensemble de l’industrie avec des expériences et des formations diverses : Gefferson Alves, Directeur Général du Ba’ra Hotel Joao Pessoa ; Stephen Burke, Fondateur de Robosize Me ; Rosanna Maietta, EVP Communications & PR à l’American Hotel & Lodging Association (AHLA), et Danica Smith, Directrice de l’engagement produit chez Shiji Group. Vous pouvez lire notre première conversation avec Danica ici. Aujourd’hui, nous nous rendons au Brésil pour discuter avec Gefferson Alves, Directeur Général de l’hôtel Ba’ra à Joao Pessoa, Paraiba, Brésil.
Gefferson Alves est convaincu qu’il faut travailler avec les gens et pour les gens. Il est également Directeur Général de Ba’ra Hotel Joao PessoaUn hôtel qui ouvrira ses portes en octobre sur la plage de Cabo Branco à Joao Pessoa, la capitale de l’État brésilien de Paraiba. Fort d’une expérience de plus de 23 ans dans la gestion hôtelière, sa devise est la suivante : “Penser comme un propriétaire, agir comme un entrepreneur et faire passer les équipes et les clients avant tout”. Dans cet article, il partage sa position sur la crise de l’emploi.
Une question familière
Pour Gefferson Alves, la pénurie de main-d’œuvre qui touche actuellement le secteur n’est pas du tout un problème nouveau. Il s’agit plutôt d’un problème auquel les hôteliers ont toujours été confrontés, mais qui s’est aggravé à la suite de la pandémie. Le paysage actuel était déjà vrai dans le passé, et la seule différence est qu’aujourd’hui, il est plus évident que jamais qu’il faut s’y attaquer de manière appropriée.
L’expérience qu’il a acquise en travaillant dans différents endroits du globe lui a toujours permis de dégager un schéma commun. “Sur notre marché, plus précisément au Brésil, les rémunérations de l’industrie hotellerie et restauration sont inférieures à celles d’autres industries, mais je constate également que c’est le cas dans d’autres pays.” Il remarque également qu’il est courant que les hôtels ignorent la voix de leur personnel, ce qui s’explique peut-être par le fait que les décisions sont toujours prises au niveau de l’entreprise, sans que les personnes les plus concernées par ces décisions n’aient leur mot à dire dans l’établissement. Il constate qu’une importance excessive est accordée au profit à court terme au détriment de la satisfaction et du bien-être des employés. Selon M. Gefferson, 80 % des hôtels brésiliens ont des propriétaires qui sont soit des sociétés de gestion, soit des investisseurs intéressés par des rendements à court terme, ce qui relègue au second plan les opérations hôtelières au jour le jour. Certains hôtels familiaux sont plus attentifs à leur personnel et peuvent obtenir de meilleurs résultats, mais ils n’ont toujours pas l’envergure dont bénéficient les grandes chaînes en termes de capacité à offrir des avantages.
Tous ces efforts ont permis de resserrer les liens avec l’équipe, ce qui s’est traduit par une ascension fulgurante de plus de deux ans, de la 59e à la 2e place du classement TripAdvisor pour cette ville.
Après la pandémie, la pénurie de main-d’œuvre s’est aggravée au Brésil, comme dans la plupart des régions du monde. L’exode des talents, qu’il soit volontaire ou provoqué par des conditions extérieures, a été encore compliqué par leur réticence à revenir dans le secteur en raison de conditions de travail plus difficiles, les hôtels ne pouvant être dotés des mêmes niveaux de personnel qu’auparavant. C’est le cycle habituel qui ne cesse de s’aggraver.
Objectif à long terme
Selon M. Gefferson, la solution consiste d’abord à ce que les dirigeants se mettent à la place de leurs employés pour mieux comprendre ce à quoi ils sont confrontés, puis à ce qu’ils collaborent avec les propriétaires afin de trouver un équilibre entre le rendement de l’entreprise et la satisfaction des employés. “Tout d’abord, il faut écouter ce que veulent les employés. Une fois que vous avez écouté, vous pouvez prendre vos décisions avec eux et c’est la partie la plus importante. C’est un concept très basique, mais qui n’est pas si souvent mis en pratique”, observe M. Gefferson.
Selon lui, la compassion est extrêmement importante, surtout dans le contexte actuel où la pandémie a changé la réalité de tant de personnes. Être attentif à la situation familiale d’un collaborateur, par exemple s’il doit faire face à la perte d’un être cher ou s’il est devenu le seul soutien de famille, est un bon début. Le personnel a besoin de savoir que les employeurs sont proches de lui, tant en paroles qu’en actes. Ils ont besoin d’un support, qui peut prendre différentes formes.
Offrir de bons avantages et traiter les gens avec dignité n’est que le strict minimum que les hôteliers peuvent faire s’ils souhaitent réduire l’attrition et avoir des relations durables. Gefferson affirme que “si la rémunération n’est pas suffisante pour vivre décemment, comment peut-on s’attendre à ce que les employés donnent le meilleur d’eux-mêmes dans un travail qui ne les rémunère même pas de manière équitable ? C’est un point pour lequel je me bats vraiment afin d’offrir au personnel les conditions minimales pour bien vivre”.
Dans son précédent établissement, M. Gefferson a convaincu les propriétaires que pour obtenir les meilleurs résultats, il faut que le personnel soit bien formé et motivé et qu’il ait le sentiment d’être traité avec respect. À cette fin, l’entreprise offre une bonne assurance maladie, un support psychologique aux employés et à leurs familles, une aide alimentaire sous la forme de kits alimentaires de base distribués fréquemment aux employés, et de bons repas du personnel sur place, en plus de salaires supérieurs de 20 % à la moyenne du marché. Tous ces efforts ont permis de resserrer les liens avec l’équipe, ce qui s’est traduit par une ascension fulgurante de plus de deux ans, de la 59e à la 2e place du classement TripAdvisor pour cette ville.
“Traitons les gens comme ils devraient l’être, payons-les davantage, non pas parce que nous y sommes obligés, mais parce que nous le voulons, et parce que nous voulons maintenir notre entreprise en vie non seulement pour les cinq ou dix prochaines années, mais aussi pour les vingt prochaines.
Gefferson Alves
L’étape suivante, après la prise en charge des besoins fondamentaux du personnel, a consisté à offrir des avantages plus valorisants, tels que des espaces de loisirs et de détente, des possibilités de formation interne et externe et des partenariats avec des salles de sport et d’autres magasins permettant aux employés de bénéficier de réductions. En ce qui concerne les dirigeants, le fait de les soutenir dans leur développement en les aidant à poursuivre leur formation ou à suivre des cours de langues témoigne de l’intérêt porté à leur progression de carrière et permet de créer des dirigeants de plus en plus compétents.
Un programme d’avantages aussi complet peut sembler coûteux ou irréalisable pour la plupart des gens, mais il est possible d’y parvenir en collaborant étroitement avec les propriétaires et en planifiant bien. Gefferson préconise un investissement plus important dans le personnel en échange d’un GOP légèrement réduit. Il se peut que les bénéfices diminuent de 10 %, explique M. Gefferson, mais le fait de bien traiter les gens rend l’entreprise plus viable et plus rentable à long terme. C’est un marathon plutôt qu’un sprint : “Traitons les gens comme ils devraient l’être, payons-les davantage, non pas parce que nous y sommes obligés, mais parce que nous le voulons, et parce que nous voulons maintenir notre entreprise en vie non seulement pour les cinq ou dix prochaines années, mais aussi pour les vingt prochaines”.
Efforts en cours pour remédier à la pénurie de main-d’œuvre
Grâce à la restructuration et à l’attention constante portée aux parties prenantes internes, les efforts de M. Gefferson ont permis de fidéliser le personnel et de stabiliser l’activité, mais il estime qu’il y a toujours des améliorations à apporter et suggère aux hôteliers de toujours se tenir informés et d’observer les meilleures pratiques mises en place par leurs collègues dans le monde entier.
Conscient que les hôtels ne fonctionnent pas dans une bulle et qu’ils dépendent des communautés locales, même dans les destinations les plus touristiques, il porte une partie de son attention sur les habitants et tente de prouver à la ville qu’une augmentation du tarif moyen des chambres est nécessaire pour pouvoir continuer à investir dans divers programmes, non pas sur la propriété, mais également dans le quartier et la ville, afin de montrer que la destination dans son ensemble peut se trouver dans une meilleure position.
Les initiatives consistent notamment à rendre à la communauté des programmes visant à améliorer les taux d’alphabétisation locaux dans la langue maternelle portugaise, ainsi qu’en espagnol et en anglais – qui sont d’une importance cruciale dans une destination touristique mondialement connue comme Joao Pessoa – et à dispenser des cours d’informatique.
La formation et le développement du personnel devront toujours faire l’objet d’une attention particulière, et la reprise actuelle de l’activité, après un creux de près de trois ans, pose certains défis. Un taux d’occupation quasi-constant de 80 % signifie qu’il faut moins de temps pour former l’ensemble du personnel. En brisant le cercle vicieux des taux d’attrition élevés, les hôtels peuvent conserver davantage de personnel, ce qui signifie plus de temps à investir dans chaque membre de l’équipe, car la charge de travail ne repose pas uniquement sur quelques employés surmenés.
La clé pour résoudre la pénurie de main-d’œuvre est de garder une approche pratique des opérations, avec une oreille attentive à tout moment. Le personnel bien traité traitera bien les clients, et pour le client, il n’y a pas de raccourci pour y parvenir. “Nous ne pouvons pas avoir des clients heureux si le personnel n’est pas heureux dans son travail, et notre travail en tant qu’hôteliers est de leur apporter du support et des opportunités. C’est la moitié du chemin à parcourir. Il propose que nous prenions soin de notre personnel et de nos clients, tout en prenant des décisions en connaissance de cause et en gardant un œil sur le PGO et la continuité de l’activité.
Restez à l’écoute pour notre prochaine conversation sur la pénurie de main-d’œuvre dans le secteur de l’hôtellerie et de la restauration, qui aura lieu la semaine prochaine.
