Moins de personnel, des attentes plus élevées : la transformation du secteur de la restauration dans les hôtels européens • Shiji Insights

Le F&B hôtelier en Europe est en train d’être redéfini en profondeur, souvent de manière discrète. Avec une pénurie persistante de près de 10 % de personnel et une demande qui dépasse les 3 milliards de nuitées touristiques, les hôtels doivent faire plus avec moins, en proposant des expériences plus rapides et plus fluides avec des équipes réduites.

Dans toute la région, cette réalité pousse le secteur à s’éloigner des modèles de service fixes et basés sur un lieu unique, au profit de modèles plus flexibles et mobiles. L’objectif est de réduire les frictions et de permettre aux équipes de travailler plus efficacement dans des environnements de plus en plus complexes.

Points clés à retenir

Le secteur hôtelier européen est confronté à une pénurie de personnel d’environ 10 %

La demande reste élevée, avec plus de 3 milliards de nuitées touristiques en 2024

Les temps d’attente et les files d’attente sont une source récurrente de retours négatifs des clients, les données Reviewpro montrant que le facteur Personnel peut contribuer jusqu’à +0,7 au GRI

Les modèles POS traditionnels génèrent des inefficacités dans des environnements de service flexibles

Les solutions mobiles améliorent la productivité sans augmenter les effectifs

La réalité du marché du travail en Europe redéfinit la prestation du service F&B hôtelier

Partout en Europe, les opérations de restauration hôtelière évoluent, non pas uniquement sous l’effet des tendances ou des préférences des clients, mais en raison d’un changement structurel du marché du travail, désormais clairement visible dans les données sectorielles.

Le document de prise de position de HOTREC de janvier 2026 affirme que « dans l’ensemble, le secteur souffre actuellement d’une pénurie de personnel représentant 10 % de ses effectifs ». Ce même document de HOTREC fournit également des estimations nationales (basées sur les données de ses membres), qui montrent que la pénurie de personnel reste importante sur les principaux marchés. Par exemple : la France affiche un déficit compris entre 120 000 et 150 000 travailleurs (estimation pour 2025) ; l’Italie compte environ 35 000 postes vacants (environ 3 % de son effectif d’environ 1,17 million de travailleurs) ; la Grèce affiche un déficit d’environ 36 145 employés (14 % des 263 026 postes) ; La Pologne est confrontée à un déficit de 10 à 12 %, ce qui équivaut à entre 14 000 et 17 000 travailleurs sur environ 140 000 postes ; et le Royaume-Uni manque d’environ 73 000 employés (HOTREC, 2026).

Dans la ventilation par activité économique des offres d’emploi établie par Eurostat, les activités d’hébergement et de restauration sont restées l’un des secteurs les plus sous pression : au quatrième trimestre 2025, leur taux de vacance s’élevait à 2,5 % dans la zone euro et à 2,4 % dans l’UE (Eurostat, Statistiques sur les offres d’emploi, données extraites en mars 2026).

Dans le même temps, la demande et les prévisions n’ont pas faibli. Les nuitées touristiques dans l’UE en 2024 ont dépassé les 3 milliards (Eurostat, 2025).

Il en résulte une tension très concrète que de nombreux exploitants reconnaissent immédiatement : moins de personnel disponible pour assurer le service, sans baisse équivalente du volume, de la diversité de l’offre ou des attentes des clients.

Les frictions opérationnelles en F&B sont désormais un risque de performance mesurable

Dans de nombreux hôtels, le service F&B repose encore sur des terminaux POS fixes. Le personnel se déplace entre les clients et les appareils pour prendre les commandes, les transmettre à la cuisine ou au bar, puis encaisser les paiements. En conditions normales, ce modèle fonctionne. Sous pression, il génère des frictions. Or, la pression n’est plus occasionnelle.

Les données issues des avis des clients montrent pourquoi ces points de friction sont importants. Selon le Rapport de référence sur l’expérience client 2026 de Shiji Reviewpro Reputation, basé sur 42 millions d’avis et 127 millions de mentions provenant de 12 000 hôtels, le secteur de la restauration obtient systématiquement des notes élevées, mais avec une nette différence de performance selon le segment. À l’échelle mondiale, les notes attribuées à la restauration en 2025 atteignent 81,1 % dans les hôtels 3 étoiles, 84,4 % dans les hôtels 4 étoiles et 87,8 % dans les hôtels 5 étoiles. En Europe, la tendance est presque identique, avec des notes de 81,8 %, 85,2 % et 87,5 %, respectivement.

L’analyse d’impact du benchmark 2026 montre pourquoi le F&B reste un levier clé de la réputation. À l’échelle mondiale, « Food and Dining » figure parmi les cinq principaux contributeurs positifs au GRI avec +0,29. En Europe, toutefois, le facteur Personnel est le principal moteur positif avec +0,7. Cela souligne un point essentiel : lorsque les équipes sont sous pression, réduire les frictions dans les moments de contact direct avec le client, comme la commande et le paiement, permet de préserver la perception du service et d’éviter que de petits problèmes F&B n’affectent l’expérience globale.

Les contraintes de main-d’œuvre changent la donne

Dans toute l’Europe, les hôtels fonctionnent aujourd’hui avec moins de personnel qu’auparavant, en raison des pénuries de main-d’œuvre, de la hausse des coûts salariaux et des difficultés persistantes de recrutement et de fidélisation. Parallèlement, le service est devenu plus complexe. Les équipes sont plus réduites, mais le travail n’est pas plus simple.

Le personnel couvre des zones plus étendues et se déplace souvent entre terrasses, bars et salles de restauration au cours d’un même service. Dans ce contexte, de petites inefficacités prennent rapidement de l’importance. Chaque étape supplémentaire entre le client et la saisie de la commande réduit le temps consacré au service. Avec moins de personnel, ces pertes s’accumulent et impactent directement la rapidité, la qualité du service et, en fin de compte, le chiffre d’affaires.

La conclusion est pragmatique. Améliorer le service aujourd’hui ne consiste pas tant à ajouter du personnel qu’à concevoir un service capable de fonctionner efficacement avec des équipes réduites, sans que les temps d’attente, les files ou les interruptions ne deviennent le sujet dominant dans les avis clients.

Une infrastructure fixe dans un environnement flexible

Les systèmes POS traditionnels ont été conçus pour des environnements statiques, avec des salles fixes, des postes de service définis et des flux prévisibles. Ce modèle ne correspond plus à la réalité actuelle du F&B hôtelier en Europe.

Lorsque le service s’étend aux terrasses, aux bars éphémères ou aux espaces extérieurs, une infrastructure fixe crée des dépendances. Le personnel doit revenir aux terminaux, les commandes sont retardées, les paiements prennent plus de temps et l’interaction avec le client est interrompue.

Ce décalage est accentué par les habitudes de paiement des clients. Dans la zone euro, le paiement sans contact domine désormais les transactions quotidiennes. Au premier semestre 2025, 29,6 milliards de paiements sans contact ont été effectués sur des terminaux physiques, soit 83 % de l’ensemble des paiements par carte en présentiel. À la mi-2025, environ 24,7 millions de terminaux POS étaient en service, dont 93 % compatibles avec le sans contact (ECB, 2025).

En d’autres termes, les clients sont déjà dans une logique « tap-first ». Lorsqu’un paiement oblige le serveur à s’éloigner puis à revenir avec un terminal, l’expérience paraît plus lente que le reste de la vie quotidienne moderne, et cette friction se traduit directement par des commentaires négatifs sur les temps d’attente.

Avec le temps, ces petites inefficacités ont un impact opérationnel mesurable : service plus lent, rotation des tables réduite et opportunités de revenus manquées.

La mobilité rapproche le service du point d’interaction

Les exploitants les plus avancés répondent à ce décalage en repensant le rôle du POS. Plutôt qu’un point fixe, le POS devient une capacité distribuée, qui accompagne le personnel au lieu de l’ancrer.

La commande et le paiement mobiles permettent aux équipes de prendre les commandes directement à table, de les transmettre instantanément à la cuisine ou au bar et de finaliser les transactions sans quitter le client. Cela réduit les déplacements inutiles et assure une continuité du service.

En définitive, la mobilité n’est pas seulement un levier d’efficacité, c’est aussi une question d’attentes des clients et de rétention du personnel.

Concevoir la flexibilité plutôt que des points fixes

Cette évolution se reflète également dans le développement des technologies du secteur. L’architecture POS évolue vers une plus grande flexibilité matérielle, en prenant en charge le service sur des appareils mobiles afin que les équipes puissent opérer de manière fluide dans différents environnements.

Les technologies qui permettent une plus grande mobilité et un service au point d’interaction deviennent un élément naturel de cette transformation. Elles donnent aux équipes la possibilité de prendre des commandes et d’encaisser les paiements là où l’expérience client se déroule, contribuant à des opérations plus flexibles et rationalisées sans ajouter de complexité. Des solutions comme MOVE illustrent concrètement cette approche.

Un cadre pratique pour repenser le service F&B en Europe

Alors que les hôtels s’adaptent à des contraintes de main-d’œuvre durables et à des environnements de service de plus en plus complexes, l’amélioration de la performance F&B nécessite une approche plus structurée du design opérationnel. Les dirigeants hôteliers peuvent évaluer leur modèle de service selon quatre dimensions clés.

Réduire les déplacements inutiles
Analysez le nombre d’étapes entre l’interaction avec le client et la saisie de la commande. En situation de sous-effectif, chaque étape supplémentaire allonge les temps d’attente et les files. La prise de commande et le paiement au point de service réduisent les frictions et améliorent la rapidité et l’efficacité.

Aligner le service avec l’espace physique
Les opérations F&B en Europe sont souvent fragmentées. L’infrastructure de service doit prendre en charge de manière fluide les terrasses, les espaces extérieurs et les points de vente temporaires, sans dépendre d’installations fixes supplémentaires.

Maximiser la productivité par employé
Avec des équipes réduites, la performance dépend de l’efficacité de chaque membre du personnel. Concrètement, cela signifie que les serveurs peuvent couvrir des zones plus larges, terrasse, bar et intérieur, sans dégradation du service aux heures de pointe.

Capter le revenu au moment de l’intention
Le timing a un impact direct sur le chiffre d’affaires. Lorsque les commandes sont prises et traitées immédiatement, les opportunités de vente additionnelle ont plus de chances de se concrétiser. Les frictions liées à l’installation, à la commande ou au paiement ne sont pas seulement un problème de service, mais aussi un problème de revenus.

Le nouveau socle des opérations F&B hôtelières

Les hôtels européens évoluent aujourd’hui dans un environnement profondément transformé.

Les contraintes de main-d’œuvre, la fragmentation des espaces de service, la demande touristique record et l’augmentation des attentes des clients ne sont pas des pressions isolées. Ensemble, elles redéfinissent la manière dont le service F&B doit fonctionner.

La question n’est plus de savoir si les opérations peuvent suivre lors des périodes de forte affluence, mais si le design du service permet de maintenir une performance constante au quotidien.

Combien d’étapes séparent l’interaction avec le client de la confirmation de la commande ?
Avec quelle facilité le service peut-il s’étendre à de nouveaux espaces ?
Dans quelle mesure les équipes peuvent-elles offrir un service cohérent avec moins de ressources ?

Pour de nombreux exploitants, la réponse consiste à éliminer les frictions directement au point de service. Dans ce contexte, la mobilité n’est plus une amélioration optionnelle. Elle devient un élément fondamental de l’organisation opérationnelle, permettant aux hôtels d’offrir un service plus rapide, plus flexible et plus cohérent dans tous les environnements, à un moment où les réalités du marché du travail et de la rentabilité laissent peu de place aux déplacements inefficaces.