David Lund, consultor financiero para hoteles, comparte sus ideas sobre cómo los hoteles deben enfocar el software y las herramientas financieras hoteleras, y el papel que desempeña la tecnología en las operaciones diarias, destacando las habilidades necesarias para tener éxito. Con una amplia experiencia en operaciones de hostelería, finanzas y contabilidad, David ofrece su visión única del negocio de la hostelería y aboga por la educación financiera de los hoteleros como una de las habilidades más cruciales que deben tener.
¿Cómo empezó su andadura en la hostelería?
Crecí a la sombra del Hotel Algonquin en mi ciudad natal de St. Andrews, Nuevo Brunswick, en Canadá. Acabé trabajando allí nada más terminar el instituto y luego estudié hostelería. Además, he trabajado para Fairmont Hotels, antes conocida como Canadian Pacific, durante 31 años: Fairmont Banff Springs, Empress, Royal Your, Chateau Frontenac, Hotel Vancouver y Fairmont San Francisco, además de un periodo de cuatro años en nuestra oficina corporativa.
Luego, hace 10 años, dejé el grupo y empecé mi propio negocio como coach financiero, ya que había desempeñado funciones de liderazgo financiero durante la mayor parte de mi carrera, como interventor, interventor regional e incluso un periodo como director de hotel durante un par de años. Volví directamente a las finanzas porque, en ese puesto, nunca había realmente una respuesta finita, mientras que, en contabilidad, tiene que haber un final para cada mes.
No es la tecnología la que no funciona, sino las personas que no saben utilizarla correctamente.
No soy contable propiamente dicho, pero después de todos estos años pensé que había aprendido todo lo que necesitaba saber sobre el funcionamiento de los hoteles en lo que respecta a la contabilidad de sus operaciones. No se trata de pagar los impuestos, ni de establecer la estructura de la empresa y todo eso, sino de cuadrar las cuentas del hotel y mantener a los directores de departamento al día con sus gastos, lo cual es un gran trabajo, especialmente en un hotel con todos los servicios. Pero también es muy divertido, porque es el negocio de la hostelería, ¿no?
Háblenos un poco de su empresa, The Hotel Financial Coach.
La mayoría de los controladores de mi empresa no eran como yo, ya que en su mayoría eran contables y nunca habían trabajado en hoteles ni en operaciones hoteleras, mientras que yo tenía 10 años de experiencia operativa en habitaciones y F&B antes de acabar en contabilidad. Esto me da una perspectiva única, ya que sé con qué tiene que lidiar la gente de operaciones y por qué los números pueden ser tan difíciles para ellos, así que puedo aportar una mezcla de estas dos experiencias.
El trabajo que hago ahora en The Hotel Financial Coach incluye talleres y enseñar a las personas lo que necesitan saber acerca de las finanzas, sino también cómo ser un líder en torno a los números, si usted es el GM, Controller, o jefe de departamento porque el dinero es complicado. Cuando eres el jefe, tienes que tomar decisiones, fijar plazos y manejarte con números, así que algunas personas tienen mucho miedo. Además, mucha gente utiliza mal la influencia financiera que puede tener como líder funcional, por lo que gran parte de mi trabajo consiste en enseñar a los líderes a manejar los números y a conseguir que su gente quiera hacer el trabajo necesario con sus números.
Dada la gran cantidad de software financiero para hoteles disponible hoy en día, ¿cómo recomienda a los hoteleros que elijan?
No estoy en contra de la tecnología en absoluto, creo que es genial, pero en nuestro sector estamos confundidos porque debido a la estructura de las marcas, los propietarios y las empresas de gestión nadie tiene una línea de visión clara para hacer la inversión necesaria en tecnología para hostelería. En un hotel con todos los servicios, hay 40, 50 o incluso 60 aplicaciones funcionando al mismo tiempo, y la mitad de ellas se comunican entre sí, pero la otra mitad no. Una persona normal ni siquiera sabría que hay tantas aplicaciones necesarias para gestionar el hotel.
La tecnología en los hoteles, incluido el software financiero, es lo que yo llamaría un desayuno de perros, o un lío, porque, si eres una marca que gestiona hoteles para un propietario y solicitas una sustitución del sistema contable de back office, normalmente te lo deniega el propietario, que no ve la necesidad de gastar ese dinero, y se produce una enorme discusión de ida y vuelta. Es difícil conseguir que los propietarios gasten dinero en tecnología porque no ven el retorno, y en las franquicias, los franquiciados no están demasiado interesados en pagar por los programas de los franquiciadores, ya que ya es bastante caro pagar las cuotas mensuales. Es increíble cómo, incluso en algunas grandes empresas hoteleras, el que posiblemente sea el sistema más importante -el PMS- sigue siendo a día de hoy un sistema basado en DOS. Esto se debe a la falta de voluntad de mejorar la tecnología y, francamente, a que no consiguen que todos sus propietarios se pongan de acuerdo en una plataforma, ya que hay muchas marcas y cosas en marcha. Por eso, cuando formamos y orientamos a las personas, nos centramos primero en enseñarles a hacer las cosas manualmente, para que entiendan lo que hace realmente la tecnología cuando la utilizan.
Por ejemplo, si hablamos de programación -y la mano de obra es el mayor gasto en hostelería-, lo que intento enseñarles es cómo programar utilizando la productividad, cómo calcular esa productividad y los EFTE (equivalentes a empleados a tiempo completo). Así, cuando tengan un sistema, entenderán lo que hace y lo utilizarán correctamente. Lo mismo ocurre con el control de gastos, donde les enseño a utilizar las órdenes de compra para que entiendan los fundamentos y puedan tomar por sí mismos una decisión informada sobre qué solución tecnológica es la mejor para sus necesidades.
¿Qué hay que tener en cuenta sobre las necesidades financieras de un hotel?
La gente me pregunta todo el tiempo cuál es la mejor herramienta de previsión y presupuestación, y mi respuesta es siempre que se están adelantando a los acontecimientos. Lo crucial es que los gestores comprendan los fundamentos antes de seleccionar cualquier software financiero para hoteles. No se deben implantar nuevas soluciones antes de establecer una buena higiene financiera: hacer previsiones periódicas, presupuestos y seguimiento de los gastos de nómina. Para una información tan crítica, no basta con dejar que la tecnología lo haga todo por usted.
Tradicionalmente, quienes trabajan en operaciones, como los departamentos de recepción, cocina o limpieza, ya lo tienen bastante difícil con sus colegas y huéspedes, y lo último que quieren es tener algo que ver con los números. De hecho, tienden a ir en dirección contraria, así que lo que hay que hacer es averiguar cómo conseguir que quieran mirar los números. Por eso, en los talleres que organizo, insisto en que el manejo de los números es la moneda de cambio para avanzar en la carrera profesional, ya que una vez que alguien maneja bien su presupuesto y sus previsiones, demuestra que está preparado para ascender al siguiente escalón. Del mismo modo, es la moneda de cambio para conseguir que su hotel sea más rentable. Los propietarios lo ven claramente, y la mayoría de los directores generales también, pero la mayoría de las veces, el jefe de línea medio no lo ve hasta que se enfrenta a ello.
Hay tres pilares que deben tratarse por igual: el servicio al cliente, el compromiso de los compañeros y el dinero.
Además, es importante saber qué números hay que tener en cuenta y utilizar. Los programas informáticos calculan muchas métricas, como el flow-through, pero yo diría que el 99% de las empresas hoteleras no lo incluyen en sus estados financieros, bien porque no se dan cuenta de que pueden hacerlo o porque no entienden cuánto mejoraría la lectura de esos estados. Además, la repercusión de la transferencia de los beneficios de las habitaciones y del F&B, de los costes no operativos, de la transferencia del GOP, etc., es enorme y a menudo se subestima. De nuevo, cosas como los EFTE y las mediciones de productividad pueden incluirse en los estados financieros, pero la gente no lo hace. Como trabajé en Canadian Pacific, una compañía ferroviaria dirigida por ingenieros y contables durante los últimos 150 años, aprendí el negocio hotelero desde la perspectiva de los números, lo medíamos todo.
¿Ha observado algún efecto de la pandemia de COVID-19 en los procesos financieros?
Tenemos la suerte de contar con los libros del Sistema Uniforme de Cuentas para la Industria del Alojamiento, o USALI, que va por su 12ª edición. Está diseñado para producir un estado financiero coherente y configurado por cada departamento de una operación hotelera, todo ello hasta llegar al GOP. Lamentablemente, la mayoría de los hoteles e incluso algunas empresas hoteleras no configuran sus estados financieros de esta manera, y muchas de las personas que me piden ayuda nunca han oído hablar del sistema uniforme. Muchos hoteleros quieren ahorrar para ser rentables, pero no invierten en sistemas ni en buenas personas, sobre todo en formación y desarrollo, y la pandemia fue un gran ejemplo de lo mal que está nuestro negocio. Dejamos marchar a toda nuestra gente, pero ¿por qué lo haríamos? Somos una empresa de personas y deberíamos habernos dado cuenta de que esto también pasaría y que necesitaríamos a nuestra gente más que nunca cuando volvieran. Por eso la tecnología actual es un desastre, por eso las finanzas son un desastre, porque muchos propietarios y partes interesadas no tienen muy buena visión para los negocios, por decirlo sin rodeos. Dicho de otro modo, quieren salvar su camino hacia la prosperidad.
¿Cuál es su consejo para un hotel cuando se da cuenta de que necesita corregir algunos de estos errores?
Siempre digo a la gente de nuestro negocio que hay tres pilares que deben tratarse por igual: el servicio al cliente, el compromiso de los compañeros y el dinero. En todo lo que hacemos, debemos equilibrar esas tres cosas. Cuando se contrata a un nuevo director, es importante asegurarse de que trata bien a los clientes, es un buen líder para sus colegas y conoce bien los números. Deben entender el negocio, por qué son tan importantes los estados financieros, el presupuesto y las previsiones, y cómo dirigir a su gente en torno a la pieza monetaria del rompecabezas. Cada departamento debe tener un responsable que sepa actuar y hacer su trabajo sin gastar todo el dinero del hotel.
Además, la mayoría de la gente piensa que el dinero es como las matemáticas, con una respuesta para cada pregunta, pero es todo lo contrario. Lo único que sabemos del presupuesto es que está mal, nunca va a estar exactamente bien. También en nuestro negocio rara vez formamos a las personas y las desarrollamos con los números como cualidad de liderazgo, esto es un gran error y una oportunidad.
Cuando las marcas y las empresas de gestión cambian de personal, necesitan formarlo y desarrollarlo, y exigir formación en liderazgo financiero es algo que beneficiaría a todos, desde el líder, pasando por la marca/empresa de gestión, hasta el propietario del hotel. En cuanto a la IT, muchos de los problemas a los que se enfrenta son en realidad problemas de personas. No es la tecnología la que no funciona, sino las personas que no saben utilizarla correctamente, y eso podríamos eliminarlo en gran medida si contáramos con líderes que hayan recibido la formación adecuada. Sacar el máximo partido del software o las aplicaciones es la cualidad de un líder que lo utilizará para hacer avanzar la empresa en lugar de poner excusas y culpar a los sistemas.
