Migrar más de 100 hoteles a un nuevo PMS no es una implantación tecnológica sencilla. Es un cambio operativo que se lleva a cabo bajo presión de tiempo, en distintas regiones, con equipos y configuraciones de propiedades diferentes, donde pequeños fallos pueden convertirse rápidamente en problemas a escala de todo el portafolio.
A este nivel, las preguntas se vuelven más complejas: ¿cómo se migran los datos de forma limpia, se certifican las integraciones a tiempo y se mantiene el funcionamiento de recepción mientras los hoteles cambian de sistema? ¿Cómo se mantiene el control cuando cada propiedad tiene sus propias dependencias, limitaciones y formas de trabajar? ¿Y qué ocurre cuando un retraso empieza a afectar al resto del despliegue?
En esta entrevista, Alfredo Goldin, Senior Project Manager en Shiji, explica qué hizo falta para avanzar con rapidez en un entorno de esta complejidad. El despliegue alcanzó una media de siete hoteles por día, pero el ritmo solo aumentó la presión: el trabajo de validación corría el riesgo de quedarse atrás, el grado de preparación de las integraciones variaba entre propiedades y el margen de error fue reducido durante todo el proceso.
La conversación analiza las realidades operativas que hubo detrás del despliegue: dónde surgieron los principales puntos de tensión, cómo respondió el equipo cuando los planes se vieron comprometidos y qué pueden aprender los grandes grupos hoteleros de una transición en la que la ejecución debía mantenerse estable incluso cuando las condiciones no lo eran.
Conclusiones clave
La escala amplifica las suposiciones débiles más rápido de lo que amplifica los buenos planes
La velocidad de ejecución está limitada por la preparación, no por la ambición
La diversidad del portafolio introduce una complejidad que no puede eliminarse mediante estandarización
La gobernanza es un mecanismo de entrega, no una capa administrativa
Un conocimiento profundo del cliente reduce la fricción en todas las fases del despliegue
¿Cómo se abordó la planificación y ejecución del despliegue en más de 100 hoteles?
La planificación se trató como una fase crítica en sí misma, no simplemente como un requisito previo a la ejecución. Antes de que cualquier propiedad entrara en producción, el equipo dedicó un tiempo considerable a la preparación para garantizar que el despliegue pudiera escalar sin comprometer la estabilidad ni la calidad. Este trabajo previo definió la estructura de la ejecución y permitió avanzar con rapidez en un portafolio hotelero amplio y diverso.
A partir de esta preparación, el despliegue se organizó en seis oleadas estructuradas de go‑live, cada una dividida en suboleadas diarias, donde cada suboleada correspondía a un día laborable. Este modelo aportó claridad y previsibilidad a todas las partes implicadas. Al definir claramente cuántos hoteles podían entrar en producción de forma realista cada día, se alinearon capacidades, expectativas y umbrales de calidad. De media, se incorporaron siete hoteles por día, con picos de hasta nueve. La primera oleada comenzó a finales de octubre y la última propiedad entró en producción a mediados de diciembre, completando el programa dentro de un plazo estrictamente controlado.
¿Cuál fue el mayor reto durante el despliegue y cómo se logró superarlo?
En un despliegue de esta magnitud, los retos eran inevitables. Los problemas más complejos surgieron en torno a la certificación de nuevas integraciones, la ejecución de las migraciones de datos y la adaptación a los distintos requisitos operativos del portafolio. Cada hotel tenía sus propias dependencias y limitaciones, lo que hacía inviable un enfoque único para todos.
Para gestionar esta complejidad, el proyecto se organizó en flujos de trabajo dedicados, apoyados por grupos de trabajo multifuncionales que reunían experiencia de distintos departamentos de Shiji. Esta combinación de especialización funcional y coordinación centralizada permitió mantener la alineación, resolver incidencias con rapidez y mantener el ritmo de entrega.
“La ejecución a gran escala solo funciona cuando la planificación es lo suficientemente profunda como para hacer que cada día sea predecible.”
Alfredo Goldin, Senior Project Manager, Shiji
¿Puedes compartir un momento en el que las cosas no salieron según lo previsto y cómo se recuperó el rumbo?
Uno de los momentos más críticos se produjo cuando el esfuerzo de correspondencia y validación empezó a quedarse por detrás del ritmo exigido por el plan del proyecto. En lugar de esperar a que los retrasos se acumularan, el riesgo se identificó a tiempo y se reevaluó con rapidez.
Como respuesta, el equipo decidió crear un grupo de trabajo dedicado que colaborara de forma presencial con el cliente. Este cambio fue decisivo. La presencia física permitió acelerar la toma de decisiones, mejorar la alineación y resolver de inmediato bloqueos que, en remoto, habrían tardado mucho más en solucionarse. Esta colaboración más estrecha permitió recuperar el impulso y continuar el despliegue según lo previsto, reforzando la importancia de la adaptabilidad en la gestión de iniciativas a gran escala.
¿Hubo herramientas, procesos o enfoques especialmente críticos para el éxito?
Las herramientas y los procesos técnicos robustos proporcionaron una base necesaria para el despliegue, pero no fueron el factor determinante de su éxito. A esta escala, la tecnología apoyó la ejecución, pero no la dirigió. Lo más importante fue cómo se estructuró, gobernó y gestionó el trabajo a lo largo del tiempo.
“A esta escala, la tecnología habilita el despliegue, pero son la estructura, la gobernanza y la coordinación las que realmente lo hacen posible.”
Alfredo Goldin, Senior Project Manager, Shiji
La clara definición de los flujos de trabajo garantizó que las responsabilidades estuvieran bien delimitadas desde el inicio. Cada flujo tenía un enfoque, una propiedad y un conjunto de dependencias específicos, lo que hizo visible el progreso y redujo la incertidumbre a medida que el programa avanzaba de una oleada a otra. Esta claridad permitió a los equipos trabajar en paralelo sin perder alineación, incluso cuando el ritmo se aceleró.
La gobernanza disciplinada desempeñó un papel igualmente relevante. En lugar de actuar como una capa administrativa, la gobernanza funcionó como un mecanismo de entrega. Los problemas se identificaban de forma temprana, se escalaban a través de canales claramente definidos y se resolvían en el nivel adecuado antes de afectar al calendario global. Esto evitó que los retos locales se convirtieran en riesgos para todo el portafolio y permitió mantener el impulso sin perder control.
La coordinación estrecha entre los distintos stakeholders fue la última pieza clave. La comunicación regular, la claridad en la toma de decisiones y la visibilidad compartida del progreso redujeron la ambigüedad y generaron confianza entre los equipos. Cuando surgieron desafíos imprevistos —como ocurre inevitablemente en despliegues a gran escala—, la combinación de estructura, gobernanza y coordinación proporcionó la estabilidad necesaria para responder con rapidez y eficacia.
En la práctica, este enfoque creó un entorno en el que la velocidad y la estabilidad no entraban en conflicto. El programa pudo avanzar rápidamente precisamente porque la estructura subyacente hacía que la ejecución fuera predecible, incluso en un contexto de alta complejidad.
Mirando atrás, ¿cuál fue el factor clave del éxito del proyecto?
En última instancia, el éxito del despliegue se debió a un profundo conocimiento del negocio del cliente desde el inicio. Este entendimiento influyó en el diseño del programa, en la toma de decisiones y en la gestión de expectativas de todos los implicados.
La comunicación constante y transparente fue fundamental para generar confianza y mantener la alineación durante todo el proyecto. Al asegurar que todas las partes contaran con información clara y puntual, el equipo pudo gestionar la complejidad sin perder el control. Esta base de confianza y claridad hizo posible completar con éxito un despliegue a gran escala, incluso dentro de un plazo exigente.
Qué hay que tener en cuenta antes de un go‑live de PMS a gran escala
Los despliegues de PMS a gran escala suelen fallar por motivos operativos mucho antes de que la tecnología se convierta en el factor limitante.
Para ayudar a los grupos hoteleros a evitar los fallos de ejecución más habituales, hemos recopilado los aprendizajes prácticos de un despliegue en más de 100 hoteles en una checklist descargable.
Está pensada para equipos de IT y transformación que se preparan para un go‑live a gran escala, y se centra en las decisiones, estructuras y controles que hacen que las migraciones complejas sean predecibles y no frágiles.
Descargar la checklist:
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