02 de Febrero de 2022 por ReviewPro. en Entrevistas con clientes
Durante el punto álgido de la pandemia, Mélody Lardin, del hotel Le Saint-Sulpice de Montreal, se encontró en una situación con la que muchos otros hoteleros pueden identificarse: lo hacía todo. O al menos eso parecía.
Con la mayoría de los empleados y gerentes de su hotel despedidos, Lardin asumía más responsabilidades cada día. «Pasé de ser la directora de ventas y marketing del hotel a ser también la directora general, la directora de ingresos, la directora de limpieza, la directora de habitaciones y la jefa de recursos humanos», dijo durante el reciente seminario web de ReviewPro. «Todo menos la interventora y la jefa de mantenimiento, afortunadamente. ¡Por favor, que no me toque un martillo!».
En un día normal, Lardin registraba a un huésped, inspeccionaba una habitación, salía a comprar vinos locales para el minibar, gestionaba una queja de un huésped y se reunía con un miembro del personal que necesitaba hablar. Es una situación que experimentan los hoteleros de todo el mundo en la actualidad.
Con 108 espaciosas suites, Le Saint-Sulpice es un hotel boutique independiente de cuatro estrellas situado en el casco histórico de Montreal, en Quebec (Canadá). «Lo que realmente nos hace únicos es nuestra conexión con los huéspedes», afirma Lardin. «Todos estamos aquí para atenderlos con excelencia, pero también somos como amigos y familia profesionales. Queremos que vean Montreal a través de nuestros propios ojos y experiencia».
Un mercado laboral ajustado
En 2021, después de que se suavizaran las restricciones de viaje y la gente volviera a viajar, los hoteles de todo el mundo descubrieron que muchos de los empleados que habían despedido o suspendido temporalmente habían encontrado trabajo en otros sectores. Con un mercado laboral ajustado, encontrar nuevos candidatos también era difícil.
«Para nosotros en Montreal, las cosas pasaron de un extremo a otro, de tener muy poco personal a tener que contratar para el futuro», dijo Lardin. «Pero el atractivo de unirse a la industria hotelera era bajo debido a los programas gubernamentales, la incertidumbre de la situación y el atractivo de los trabajos en otras industrias. Para aquellos de nosotros que nos quedamos, significó más presión, más horas, ser más versátiles y mucho trabajo en equipo y flexibilidad».
Estar atentos a los comentarios de los clientes
Con tan poco personal, la contratación de nuevos empleados no siempre fue fácil para el hotel. «Tuvimos que incorporarlos con bastante rapidez porque necesitábamos que trabajaran de inmediato, por lo que no tuvieron todo el tiempo de formación que necesitaban y merecían», dijo Lardin.
A pesar de los desafíos, Lardin se propuso como prioridad estar atento a los comentarios de los huéspedes. Cliente de ReviewPro desde 2019, Le Saint-Sulpice utiliza las soluciones de gestión de la reputación online (ORM) y encuestas de satisfacción de los huéspedes (GSS) de ReviewPro para supervisar los comentarios de los huéspedes, comparar la satisfacción de los huéspedes y encontrar áreas de mejora.
«Nuestra situación se reflejaba en nuestras reseñas en línea, tanto en lo bueno como en lo malo», dijo Lardin. «Cuando recibíamos una mala reseña, nos ayudaba a ser más conscientes de las áreas en las que nos quedábamos cortos. Por ejemplo, contraté a una nueva supervisora de limpieza cuando la ocupación aún era muy baja, así que tuvo que limpiar habitaciones. No teníamos mucho tiempo para mantener reuniones individuales con el personal para ver cómo iban las cosas. En una semana, recibimos tres críticas negativas sobre la limpieza de las habitaciones. Obviamente, lo utilicé como una señal para tener una conversación con ese empleado y volver a subir nuestros estándares».
Pero la mayoría de las críticas fueron positivas, y eso ayudó a mantener motivado a su equipo. «Como en cualquier momento, a los empleados les gusta ver buenas críticas, especialmente con su nombre en ellas», dijo Lardin. «Pero como teníamos muy poco personal y recursos, teníamos que dar prioridad a las áreas en las que los huéspedes apreciaban más nuestros esfuerzos. Por ejemplo, sabíamos que los huéspedes apreciaban mucho nuestra cálida bienvenida y nuestra atención a su comodidad y seguridad. Y las recomendaciones de restaurantes también eran importantes porque ya nadie sabía qué estaba abierto. Así que nos centramos en estas áreas».
Afortunadamente, la mayoría de los huéspedes entendieron la situación. «Cuando es el mismo empleado el que te registra y te trae toallas limpias por la noche y cápsulas de café nuevas por la mañana, sabes que el equipo está trabajando duro para que tu experiencia sea la correcta», dijo Lardin.
Conservar y atraer a los mejores miembros del equipo
Para Le Saint-Sulpice, uno de los mayores retos fue equilibrar las necesidades de los huéspedes con las de los empleados. «Los huéspedes necesitaban nuestra atención, pero tampoco queríamos que el personal se agotara», dijo Lardin. Ante la escasez de mano de obra, se dio cuenta rápidamente de que había que centrarse en aumentar la moral de los empleados y garantizar la retención del personal. Así que se convirtió en su misión personal como directora general interina.
Basándose en sus experiencias, Lardin compartió sus consejos personales para atraer y retener a los mejores miembros del equipo durante la crisis de personal:
Sea complaciente y flexible. Nuestro equipo directivo también intenta complacer las peticiones del personal en la medida de lo posible. Por ejemplo, aceptamos las peticiones de vacaciones de todo el mundo durante el verano, aunque no lo hacíamos antes de la pandemia. Pero necesitaban ese descanso mental, y esto era realmente importante para todos. Supuso más presión para los demás, pero se trataba de encontrar el equilibrio adecuado.
Aclara la cultura de tu empresa. Algo de lo que estoy muy orgulloso es de que hayamos cocreado, redefinido y afianzado la cultura de nuestra empresa como equipo. Nos sentamos todos juntos para hablar de nuestra visión, de cómo queremos actuar entre nosotros, de cómo queremos ser y de los sentimientos que queremos experimentar. También redefinimos la visión, la misión y los valores del hotel. Necesitábamos algo claro, convincente y divertido con lo que identificarnos y algo a lo que aferrarnos con ilusión. Y esto fue realmente motivador para todos nosotros.
Dar a los empleados tiempo y espacio para hablar. A veces los empleados necesitan desahogarse, hablar de lo que están experimentando. Nos aseguramos de que se sientan vistos y escuchados porque una cosa es hablar, pero la persona con la que estás hablando también necesita estar presente y escuchar de verdad. También tomamos medidas cuando es necesario porque demuestra que realmente nos preocupamos y que los miembros de nuestro equipo tienen voz.
Generar compromiso. Las personas protegen lo que crean. Así que asegúrate de escucharlos, verlos, actuar e involucrarlos. Se trata de mantener viva esa chispa porque estamos en esto por pasión, más aún ahora para las personas que todavía están con nosotros. Por eso, generar ese compromiso del personal es muy importante.
Comunicarse. La comunicación es muy importante porque los tiempos de incertidumbre generan incertidumbre en las personas. Esto puede significar que la gente sonría menos y que haya menos excelencia en el servicio porque la motivación está baja. Para el personal, estar al tanto significa confianza, y la confianza es muy importante en estos tiempos para sobrevivir. Nos comunicamos todo lo posible porque eso es lo primero que nuestro equipo nos dijo que necesitaba. Necesitan saber lo que está pasando, ya sea bueno o malo.
Más ágiles, pero más fuertes, y preparados para afrontar el futuro
¿El resultado de estas iniciativas? «Para nosotros, todo esto significó que pudimos retener a la mayoría de los miembros de nuestro equipo», dijo Lardin. «Pero también contratamos a algunos candidatos nuevos increíbles, sobre todo gracias a las recomendaciones. Nuestro equipo está contento de trabajar en el hotel, se sienten bien y el ambiente es estupendo, así que ayudan a correr la voz a los demás».
En cuanto a Lardin, decidió volver a su puesto de directora de ventas y marketing. «Es donde prefiero estar», dijo. «Ahora tenemos un nuevo director general que es increíble. Tiene una vibración similar con el equipo, así que estoy muy contenta donde estoy hoy».
