Permítame hacerle una pregunta: ¿Cumplir con un presupuesto significa que es un hotelero fantástico? ? ¿O simplemente significa que usted/el gerente está capacitado para elaborar presupuestos realistas? En función de su respuesta, es posible que necesite encontrar nuevos KPI de referencia para su hotel.
En 2008, justo antes del impacto de la crisis financiera, pocos hoteles pudieron cumplir sus presupuestos en los últimos meses de ese año. ¿Significa eso que, de repente, todos los gerentes empezaron a hacer mal su trabajo? No, claro que no. Entonces, ¿cómo evaluamos el rendimiento de los gerentes de hotel en el contexto de otros gerentes y de los mercados más grandes? En otras palabras, ¿cómo encontramos los KPI de referencia correctos para nuestro hotel?
En un proceso continuo de gestión de ingresos es importante poder evaluar lo bien que se está haciendo. Veamos más detenidamente cómo podemos comparar las evaluaciones de referencia de rendimiento entre hoteles, de un modo que no está sujeto a los fracasos de los presupuestos. Nota: se recomienda tener un conocimiento básico de las mejores prácticas de gestión de hoteles e ingresos para poder comprender algunos de los siguientes ejemplos.
1. El índice de tarifa media
El primer índice que me gustaría ver es el más sencillo de entender y calcular: el índice de tarifa media o Average Rate Index (ARI).
La idea es convertir la tarifa media alcanzada en un índice (sobre 100) comparado con la tarifa media que han alcanzado sus competidores. El valor que tiene esto es que estandariza su comparación en un parque de hoteles y pone su rendimiento en el contexto del conjunto competitivo, en lugar de en función del número real.
Para conseguir un índice, se debe calcular la ADR dividida entre la ADR media del mercado consolidado. Fijémonos en enero de 2014 en el ejemplo a continuación. Mi ADR para este establecimiento es de 57,64, mientras que el conjunto de competidores ha alcanzado una media de 88 EUR en enero. 57,64 dividido entre 88,00 multiplicado por 100, nos da un índice de 65,5. Por lo tanto, en otras palabras, solo estamos alcanzando el 65,5 % de la tarifa que los competidores están alcanzando.
2. Índice de penetración en el mercado
El índice de penetración en el mercado es un poco más complejo, ya que debemos tener en cuenta que los hoteles tienen un número diferente de habitaciones. El índice de penetración en el mercado le muestra qué ocupación ha logrado su hotel en relación con la ocupación en el mercado. Si tiene una MPI superior a 100 significa que ha robado algunas de las reservas de sus competidores. Por otro lado, si su MPI es inferior a 100, quiere decir que son sus competidores los que le han robado reservas.
3. Cuota de mercado justa
Esto nos lleva a preguntarnos: ¿cuál es la cuota de mercado justa para un hotel?
Bueno, si hay 5 hoteles en un submercado determinado, es posible que sospeche que la cuota de mercado justa de cada hotel es obtener 1 habitación de 5 vendidas al mercado. Sin embargo, ¿qué hacemos cuando los hoteles tienen un número diferente de habitaciones? No sería correcto equiparar el número de habitaciones que vende un hotel de 1000 habitaciones con las que vende un hotel boutique con 45 habitaciones, ¿verdad?
A continuación, se muestra una diapositiva que detalla cómo calcular la cuota justa. Sume el número total de habitaciones en el mercado. La cuota justa es el número de habitaciones de su hotel dividido entre el número total de habitaciones del mercado. En el siguiente ejemplo, su hotel tiene 227 habitaciones y, por tanto, un 21,37 % de cuota justa.
La cuota de mercado justa para un hotel es el porcentaje de habitaciones que aporta al mercado.
4. Cuota real
La cuota real difiere de la cuota justa en que refleja lo que realmente ha logrado: la cantidad de habitaciones realmente vendidas en lugar de su porcentaje del mercado total (número de habitaciones disponibles).
Veamos a continuación los resultados de un día concreto. En total, el mercado vendió 915 de 1062, por lo que la ocupación del mercado fue de alrededor del 86 %. Pero ¿se vendió la cuota de habitaciones de manera uniforme? En este caso, su hotel vendió 212 habitaciones. 212 de 916 significa que vendió el 23,17 % de las habitaciones vendidas ayer, por encima de su cuota justa. ¡Buen trabajo!
5. Índice de generación de ingresos
Aunque el MPI y el ARI son muy valiosos, debemos reconocer que tienden a funcionar en sentidos distintos. Por lo general, cuanto mayor sea su MPI, menor será su ARI y viceversa. Por lo tanto, parece que necesitamos un tercer índice que nos diga si hemos tomado las decisiones correctas para lograr el equilibrio entre tarifa y ocupación.
Por lo tanto, si hablamos de índices, necesitamos hablar también del índice RevPAR. Dado que su nombre es tan complicado, tendemos a llamarlo índice de generación de ingresos, pero independientemente de cómo lo llamemos, en muchos sentidos es el rey cuando se trata de medir el rendimiento de un hotel.
Su índice de generación de ingresos (Revenue Generation Index, RGI) es la comparación de su RevPAR con el RevPAR promedio en todo el mercado. Esto es valioso para entender si su hotel está generando suficientes ingresos en relación con el mercado, conjunto competitivo o submercado.
Si su RGI es superior a 100, en general está generando más ingresos que sus competidores. Sin embargo, si está por debajo de 100, estará por detrás de sus competidores.
Conclusión: Cómo utilizar estos índices
En la práctica, puede averiguar mucho sobre un hotel con solo ver su ARI, MPI y RGI. Por ejemplo, para la propiedad de la derecha, puede ver que tiene una alta ocupación y una baja tarifa, mientras que, en general, no alcanza los objetivos. Sin más información, sospecharía que el hotel debería aumentar las tarifas o cambiar el enfoque del segmento a un negocio con mayor calificación.
Pero analizar rendimiento anterior no es el trabajo principal de un Revenue Manager. Mirar hacia el futuro es aún más importante.
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