Los hoteles ya no venden habitaciones. Esto es lo que significa

¿Qué están vendiendo realmente los hoteles?

Durante mucho tiempo, la respuesta fue sencilla. Las habitaciones sostenían el negocio. La mayor parte de la inversión tecnológica se centraba en la distribución, los precios y la ocupación. Tenía sentido: era algo medible, controlable y comercialmente crítico.

Pero esa claridad está empezando a desaparecer. Los huéspedes no recuerdan la habitación de forma aislada, y los hoteles no funcionan de una manera tan simple como a veces sugieren sus sistemas. Los restaurantes, las experiencias, el servicio y todo lo que ocurre entre ellos es donde realmente reside gran parte del valor.

En esta conversación, Lawrence Edwards, Director Global de Gestión de Proyectos y Portafolio de TI en Belmond, reflexiona sobre lo que implica conectar todas esas piezas sin perder la esencia de la hospitalidad.

¿Dónde está generando más valor la tecnología hotelera hoy en día y dónde sigue generando fricción?

Creo que el mayor valor que está aportando actualmente la tecnología hotelera es ayudar a los hoteles a mirar más allá de la habitación. Siempre he pensado en un hotel como un edificio que recrea la vida en un solo lugar. Hay muy pocos entornos donde se pueda dormir, comer, trabajar, relajarse y celebrar bajo un mismo techo. La habitación conecta al huésped con el hotel, pero rara vez constituye el recuerdo completo. Los restaurantes, bares y experiencias suelen ser lo que las personas recuerdan, comentan y por lo que regresan.

Durante años, gran parte de la conversación tecnológica se centró, de forma comprensible, en los ingresos por habitaciones, la distribución y la gestión de ingresos. Todo eso sigue siendo importante, pero ya no es toda la historia. Hoy, gran parte del valor proviene de poder ver toda la operación con mayor claridad y utilizar esa visibilidad para tomar mejores decisiones comerciales y operativas.

Alimentos y bebidas (F&B) es un buen ejemplo. Disponer de mejores datos sobre demanda, patrones de consumo, previsiones y optimización de ingresos puede mejorar directamente las decisiones relacionadas con personal, compras y producción. En muchos negocios, ahí es donde se encuentra la verdadera mejora de márgenes.

El CRM forma parte de la misma conversación. Un huésped no debería entenderse únicamente a través de las noches de estancia, la tarifa media diaria (ADR) o el historial de alojamiento. Su relación con una propiedad o una marca es mucho más amplia, y debemos ser capaces de conectar correctamente toda esa información.

La fricción normalmente no surge por falta de datos. La mayoría de las organizaciones tienen datos de sobra. El problema es la coherencia. Los datos pueden estar repartidos en diferentes sistemas o mostrarse en paneles muy atractivos, pero si los equipos operativos no los utilizan para tomar mejores decisiones, su valor es limitado. El valor no está en tener los datos, sino en que sean fiables, utilizables e integrados en la forma en que opera el negocio.

En hoteles, trenes y cruceros, ¿cómo se decide qué tecnología debe ver el huésped y qué debe permanecer entre bastidores?

Los huéspedes solo deberían ver la tecnología cuando esta mejora su experiencia. Si hace algo más fácil, más tranquilizador o más personal, tiene sentido mostrarla. Si hace que el entorno parezca más frío, más transaccional o menos auténtico, probablemente debería permanecer detrás de escena.

Esto es todavía más importante en el segmento del lujo histórico. En trenes de lujo con gran valor patrimonial, la tecnología visible puede resultar rápidamente fuera de lugar. Si lees Asesinato en el Orient Express, en ningún momento Hércules Poirot se queja de la falta de cobertura Wi-Fi. Sin embargo, los huéspedes actuales esperan estar conectados, por lo que el reto consiste en satisfacer esa expectativa sin comprometer la experiencia.

Por esta razón, TI está cada vez más integrada en las operaciones diarias. Ya no es solo una función técnica. Tiene un impacto directo en la experiencia del huésped, incluso cuando la tecnología es invisible.

Prepararse para el futuro no significa añadir más tecnología. Significa diseñar sistemas e infraestructuras que permitan evolucionar el servicio sin perder su carácter.

“Si lees Asesinato en el Orient Express, en ningún momento Hércules Poirot se queja de la falta de cobertura Wi-Fi.” 
– Lawrence Edwards, Belmond

¿Qué cambia cuando los sistemas de F&B están realmente conectados?

Lo primero que hay que reconocer es que el ecosistema de F&B es mucho más amplio que el TPV (POS), las reservas y el CRM. También incluye planificación, compras, comunicación con huéspedes, gestión de recetas y cumplimiento normativo. El objetivo es ofrecer a los equipos una visión más completa y conectada de la operación.

Como decía un antiguo director general con el que trabajé:“Ganamos dinero con las habitaciones, pero construimos nuestra reputación con F&B.” Esa frase refleja muy bien la realidad. Las habitaciones pueden generar gran parte de los ingresos, pero es en F&B donde una propiedad expresa su identidad, construye fidelidad y crea los momentos que los huéspedes recuerdan.

El reto de fondo ha sido la desigualdad tecnológica. Las habitaciones se han beneficiado de décadas de inversión e integración, mientras que F&B ha tenido que ofrecer excelentes resultados comerciales y de experiencia con herramientas mucho más fragmentadas.

No es porque F&B carezca de valor, sino porque es inherentemente complejo. Ninguna operación es igual a otra. Lo que se necesita no es un único sistema que haga todo, sino un conjunto de herramientas conectadas que permitan gestionar las palancas adecuadas en el momento oportuno.

Cuando estos sistemas están conectados, el mayor cambio es el contexto. Las preferencias de vino de un huésped, una restricción alimentaria, una reserva en un restaurante, un patrón de consumo, una decisión de compra o un cambio en el menú dejan de estar aislados. Los equipos pueden ver todas esas señales conjuntamente y actuar en consecuencia.

Esto transforma la conversación de “tenemos un sistema POS” o “tenemos una plataforma de reservas” a “entendemos mejor al huésped, la operación y el impacto comercial”. Ahí es donde reside el verdadero valor. Ayuda a ofrecer mejores experiencias y también mejores decisiones sobre rentabilidad, cumplimiento, previsión y servicio.

“Ganamos dinero con las habitaciones, pero construimos nuestra reputación con F&B.”
– Lawrence Edwards, Belmond  

¿Cómo pueden los hoteles mejorar la rentabilidad de F&B sin que la experiencia parezca transaccional?

La clave está en dejar de considerar la rentabilidad y la experiencia del huésped como conceptos opuestos. En F&B, las mejores decisiones comerciales suelen ser aquellas que protegen la experiencia porque permiten planificar correctamente en lugar de reaccionar en el último momento.

Todo empieza con mejores previsiones. Cuando los restaurantes pueden predecir cubiertos e ingresos con mayor precisión, toman mejores decisiones sobre personal, compras, reservas y servicio. Un hotel lleno no siempre significa un restaurante lleno, y los períodos más tranquilos también pueden generar demanda local. Los equipos de F&B deben estar más alineados con la estrategia de ingresos de la propiedad para comprender realmente qué impulsa la demanda.

Aquí es donde la tecnología se vuelve útil. Proporciona la visibilidad necesaria para tomar decisiones a corto plazo que apoyen estrategias a largo plazo, ya sea mejorar márgenes, modificar la mezcla de negocio o reposicionar un establecimiento. En la práctica, esto significa ofertas más personalizadas, reservas más inteligentes, mejor planificación laboral y compras más disciplinadas.

En definitiva, la tecnología no debería hacer que F&B se perciba como algo transaccional. Debería ofrecer información más clara para permitir decisiones más deliberadas. Cuando funciona bien, los huéspedes no ven los mecanismos detrás de escena; simplemente disfrutan de un restaurante bien gestionado, adecuadamente dotado de personal y consistente.

¿Qué siguen malinterpretando los líderes hoteleros sobre los pagos y su papel en la experiencia del huésped?

Creo que el mayor malentendido es que los pagos siguen tratándose con demasiada frecuencia como un proceso financiero, en lugar de considerarse parte de la experiencia del huésped. Por supuesto, el dinero debe conciliarse y las comisiones son importantes, pero desde la perspectiva del huésped, realizar un pago debería ser una de las partes más sencillas de su recorrido. Puede generar confianza y comodidad o, por el contrario, provocar fricción justo en el momento menos oportuno.

Ese recorrido comienza mucho antes del check-out. Puede incluir el depósito al realizar la reserva, un pago previo a la llegada, una garantía para el restaurante, un cargo durante la estancia o la liquidación final al salir. Cada uno de esos momentos transmite una impresión sobre lo fácil, fiable y profesional que se percibe un hotel.

Los matices locales también son importantes. En algunos mercados, el pago con tarjeta es la opción predeterminada más evidente. En otros, los huéspedes pueden esperar transferencias bancarias, monederos digitales locales u otros métodos de pago. Si diseñas la experiencia pensando únicamente en un comportamiento, puedes generar fricción incluso antes de que el huésped haya llegado. Esto afecta tanto a la conversión como a la comodidad.

Otro error consiste en fijarse únicamente en el coste de aceptación. Esto es importante, pero es solo una parte de la ecuación. Los pagos también influyen en las ausencias sin aviso (no-shows), la protección de ingresos, los contracargos (chargebacks), el esfuerzo de conciliación y la carga operativa. Una política de garantía o prepago para un restaurante no es solo una decisión financiera, sino algo que cambia la forma en la que el huésped percibe la marca.

Los pagos son complejos porque involucran a Finanzas, TI, Operaciones, Revenue, Ventas y, en ocasiones, al departamento Legal. En una compañía hotelera global, los requisitos locales de adquisición de pagos y cumplimiento normativo también pueden variar significativamente entre mercados, lo que puede ralentizar la implantación si la solución de pagos no está diseñada teniendo en cuenta esa complejidad. Cuando nadie es responsable del diseño integral del proceso, se acaba con procedimientos fragmentados, soluciones improvisadas a nivel local y limitaciones tecnológicas que terminan definiendo la experiencia del huésped.

Cuando se hace bien, los huéspedes ni siquiera deberían percibir el proceso de pago. Deberían sentir simplemente que ha sido claro, seguro, adecuado para el mercado y fácil de completar. Es ahí donde los pagos pasan a formar parte del diseño de la experiencia y dejan de ser solo procesamiento de transacciones.

¿Por qué algunos proyectos de transformación digital tienen éxito mientras que otros se estancan?

Los proyectos que tienen éxito suelen ser aquellos que parten de la realidad de la operación y no únicamente de la ambición del programa. Esto es especialmente cierto en la hospitalidad global, donde los requisitos locales no son simples “extras”. El cumplimiento fiscal, las normativas de pago, las prácticas laborales, el idioma, las obligaciones de reporte y la cultura operativa pueden determinar el éxito o el fracaso de un proyecto que parece perfectamente lógico en una sala de juntas, pero que falla en cuanto debe funcionar en diferentes mercados.

Por eso, las mejores transformaciones no consisten simplemente en implantar un sistema y esperar que la operación se adapte. Se trata de construir una base operativa más consistente, acordar formas de trabajo comunes y, después, conectar las plataformas para que la información pueda fluir correctamente entre ellas. Se necesita suficiente estructura común para gestionar el negocio eficazmente, pero también la sensibilidad necesaria para reconocer dónde la realidad local realmente importa.

Los proyectos suelen estancarse en la brecha entre la tecnología y los procesos. Si el proceso subyacente es confuso, fragmentado o depende de la hoja de cálculo de una persona, un nuevo sistema no solucionará mágicamente el problema. Puede hacerlo más visible, pero no resolverlo. Antes de que una transformación aporte valor, la organización debe ser honesta sobre qué debe simplificarse, qué necesita estandarizarse y qué prácticas ya no deben mantenerse.

Las alianzas también son fundamentales. En ámbitos como la certificación fiscal, los pagos, los sistemas POS y los sistemas de gestión hotelera, la inversión y la complejidad pueden ser significativas. Se necesitan socios que comprendan las particularidades de la industria hotelera, los detalles regulatorios y las realidades prácticas de la implementación en hoteles, restaurantes, trenes o cruceros. De lo contrario, el proyecto puede ser técnicamente correcto, pero operacionalmente complejo.

Para mí, una transformación exitosa no consiste en adquirir la plataforma más impresionante. Se trata de crear un modelo operativo más claro, reducir variaciones innecesarias y garantizar que el ecosistema tecnológico funcione como un todo integrado y no como una colección de herramientas desconectadas.

Cuando estos elementos se alinean, el proyecto tiene muchas más probabilidades de convertirse en una parte natural de la forma en que opera el negocio, en lugar de ser otra iniciativa que las personas terminan evitando o sorteando.

De cara a los próximos tres a cinco años, ¿qué capacidades deberían priorizar los líderes hoteleros para mejorar tanto la rentabilidad como la experiencia del huésped?

Probablemente he evitado hablar de la IA por una razón. Está claro que será importante, pero no creo que sea muy útil hablar de la inteligencia artificial como si pudiera apoyarse sobre bases débiles y transformar mágicamente el negocio. Si los datos están fragmentados, si los sistemas no se comunican entre sí o si los procesos no están claros, la IA hará más visibles esos problemas en lugar de resolverlos.

Por ello, durante los próximos tres a cinco años, los líderes hoteleros deberían centrarse en las capacidades que hacen posible que la IA y la automatización sean realmente útiles: una mejor calidad de los datos, procesos más claros, una integración más sólida y una visión más completa tanto del huésped como de la operación.

Ya estamos trabajando con distintos equipos para identificar dónde la automatización impulsada por IA puede aportar un valor real. No de manera abstracta ni porque sea una tendencia de moda, sino en áreas prácticas donde pueda eliminar tareas repetitivas, ayudar a tomar mejores decisiones o mejorar la consistencia del servicio.

La identidad digital es otra gran oportunidad. Algunos programas obligatorios pueden parecer inicialmente una cuestión de cumplimiento normativo, pero también ofrecen la posibilidad de replantear la experiencia del huésped. Si podemos verificar su identidad de forma segura, comprender los permisos adecuados y trasladar ese contexto a lo largo de todo el recorrido, podremos eliminar fricciones de una manera mucho más inteligente.

Por debajo de todo ello, la arquitectura tecnológica sigue siendo fundamental. Los hoteles necesitan plataformas más abiertas, más conectadas y orientadas a APIs, porque el futuro no pertenecerá a un único sistema capaz de hacerlo todo. Será un ecosistema de plataformas capaces de intercambiar información de forma segura y fiable.

La última capacidad clave son las competencias humanas. Necesitamos profesionales capaces de comprender la operación, cuestionar la tecnología, formular las preguntas correctas y utilizar estas herramientas de manera responsable. El riesgo no es solo que los hoteles avancen demasiado despacio, sino también que adopten herramientas que realmente no comprenden.

Por eso, sí, la IA es importante. Pero la verdadera prioridad es construir los cimientos que permitan que la IA, la automatización y la identidad digital generen valor en lugar de ruido. Si hacemos eso bien, el negocio será más fácil de gestionar y la experiencia del huésped se percibirá más personal, más segura y más fluida.

Conclusión

La hospitalidad ha evolucionado más allá de la habitación. Los huéspedes viven el hotel como una experiencia conectada de principio a fin, mientras que la tecnología que la sustenta todavía refleja, en muchos casos, un pasado fragmentado.

Cerrar esa brecha no consiste en añadir más sistemas, sino en crear una visión más clara, integrada y conectada de toda la operación.

Los hoteles que logren hacerlo bien no parecerán más tecnológicos. Simplemente parecerán mejor gestionados. Y en un mercado definido por las experiencias, ahí es donde reside la verdadera ventaja competitiva.

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