En esta serie, hablamos con cuatro profesionales sobre su opinión acerca de la escasez mundial de mano de obra en la hostelería, los retos a los que se enfrentan y cómo los afrontan y se adaptan. Nuestros cuatro entrevistados abarcan todo el sector con experiencias y trayectorias diversas: Gefferson Alves, Managing Director de Ba’ra Hotel Joao Pessoa; Stephen Burke, Fundador de Robosize Me; Rosanna Maietta, EVP Communications & PR de la American Hotel & Lodging Association (AHLA), y Danica Smith, Directora de Product Engagement de Shiji Group. Puede leer nuestra primera conversación con Danica aquí. Hoy viajamos a Brasil para charlar con Gefferson Alves, Managing Director del Ba’ra Hotel de Joao Pessoa, Paraiba, Brasil.
Gefferson Alves cree en el trabajo con las personas y para las personas. También es Managing Director de Ba’ra Hotel Joao PessoaUn hotel que abrirá sus puertas en octubre, con vistas a la playa de Cabo Branco, en Joao Pessoa, capital del estado brasileño de Paraiba. Con más de 23 años de experiencia en gestión hotelera, su lema es “Piensa como un propietario, actúa como un empresario y da prioridad a los equipos y a los clientes”. En este artículo, comparte su posición sobre la crisis laboral.
Un asunto familiar
Para Gefferson Alves, la escasez de mano de obra que afecta actualmente al sector no es un problema nuevo en absoluto. Más bien, es algo con lo que los hoteleros siempre han tenido que lidiar, pero que se ha exacerbado tras la pandemia. El panorama actual ya era cierto en el pasado, y la única diferencia es que, ahora, es más obvio que nunca que hay que abordarlo adecuadamente.
Por su experiencia de trabajo en distintos lugares del mundo, Gefferson siempre vio un patrón común. “En nuestro mercado, concretamente en Brasil, la remuneración de la hostelería es inferior a la de otros sectores, pero también veo que esto ocurre en otros países”. También se ha dado cuenta de lo habitual que es que los hoteles ignoren las opiniones de su personal, lo que quizá se deba a que las decisiones siempre se toman a nivel corporativo y sin contar con la opinión de los empleados del establecimiento, que serían los más afectados. Considera que se da excesiva importancia a los beneficios a corto plazo en detrimento de la satisfacción y el bienestar de los empleados. Según Gefferson, el 80% de los hoteles de Brasil tienen propietarios que son empresas de gestión o inversores interesados en obtener beneficios a corto plazo, lo que deja en un segundo plano el funcionamiento cotidiano del hotel. Algunos hoteles de propiedad familiar cuidan más a su personal y son capaces de lograr mejores resultados, pero siguen careciendo de la escala de la que se benefician las grandes cadenas en cuanto a capacidad para ofrecer beneficios.
Todo este esfuerzo supuso una relación más estrecha con el equipo, lo que se ha traducido en un ascenso vertiginoso del número 59 al número 2 en la clasificación de TripAdvisor para esa ciudad que ha durado más de dos años.
Tras la pandemia, la escasez de mano de obra en Brasil empeoró, al igual que en la mayor parte del mundo. El éxodo de talentos, tanto voluntario como provocado por condiciones externas, se complicó aún más por su reticencia a volver al sector debido al endurecimiento de las condiciones laborales, ya que los hoteles no podían contar con el mismo personal que antes. Es el conocido ciclo que no hace más que empeorar.
Enfoque a largo plazo
La solución, en opinión de Gefferson, empieza por que los directivos se pongan en el lugar de sus empleados para comprender mejor a qué se enfrentan y, a continuación, trabajen con los propietarios para alcanzar un equilibrio entre el rendimiento empresarial y la satisfacción de los empleados. “En primer lugar, hay que escuchar lo que quieren los empleados. Una vez que los has escuchado, puedes tomar tus decisiones con ellos y esa es la parte más importante. Es un concepto muy básico, pero no tan comúnmente puesto en práctica”, observa Gefferson.
En su opinión, la compasión es sumamente importante, sobre todo en el escenario actual, donde la pandemia ha cambiado la realidad de tantos. Tener en cuenta la situación familiar del asociado, por ejemplo si está afrontando la pérdida de seres queridos o se ha convertido en el único sostén de la familia, es un buen comienzo. El personal necesita saber que los empresarios están cerca de ellos, tanto en palabras como en acciones. Necesitan que se les demuestre apoyo, y eso puede adoptar distintas formas.
Tener buenas prestaciones y tratar a las personas con dignidad es lo mínimo que los hoteleros podemos hacer si queremos reducir el desgaste y mantener relaciones duraderas. Gefferson argumenta que “si la remuneración no es suficiente para vivir decentemente, ¿cómo se puede esperar que los empleados den lo mejor de sí mismos en un trabajo que ni siquiera les paga lo justo? Es algo por lo que realmente lucho para que el personal tenga las condiciones mínimas para vivir bien”.
En su anterior propiedad, Gefferson convenció a los propietarios de que la forma de conseguir los mejores resultados es contar con un personal bien formado y motivado que se sienta tratado con respeto. Para ello, la empresa ofrecía un buen seguro médico, apoyo psicológico a los empleados y sus familias, ayuda alimentaria en forma de kits de alimentos básicos distribuidos con frecuencia a los empleados y estupendas comidas para el personal in situ, además de salarios un 20% superiores a la media del mercado. Todo este esfuerzo supuso una relación más estrecha con el equipo, lo que se ha traducido en un ascenso vertiginoso del número 59 al número 2 en la clasificación de TripAdvisor para esa ciudad que ha durado más de dos años.
“Tratemos a la gente como debe ser tratada, paguémosle más no porque tengamos que hacerlo, sino porque queremos hacerlo, y porque queremos mantener vivo nuestro negocio no sólo durante los próximos cinco o diez años, sino durante los próximos veinte”.
Gefferson Alves
El siguiente paso, después de atender las necesidades básicas del personal, fue proporcionar más beneficios de autorrealización, como espacios para el ocio y la relajación, oportunidades de formación y escolarización internas y externas, y asociaciones con gimnasios y otras tiendas para obtener descuentos para los empleados. En el caso de los directivos, ayudarles en su desarrollo con ayudas para cursos de perfeccionamiento o de idiomas demostró interés por su progresión profesional y creó líderes cada vez más capaces.
Un programa de beneficios tan completo puede sonar costoso o impracticable para la mayoría, pero puede lograrse con una estrecha colaboración con los propietarios y una buena planificación. Gefferson aboga por una mayor inversión en personal a cambio de un GOP ligeramente reducido. Puede que los beneficios disminuyan un 10%, dice Gefferson, pero tratar bien a la gente hace que el negocio sea más viable y rentable a largo plazo. Es más un maratón que un sprint: “Tratemos a la gente como debe ser tratada, paguémosle más no porque tengamos que hacerlo, sino porque queremos hacerlo, y porque queremos mantener vivo nuestro negocio no sólo durante los próximos cinco o diez años, sino durante los próximos veinte”.
Esfuerzos en curso para mejorar la escasez de mano de obra
Con la reestructuración y la atención constante a las partes interesadas internas, los esfuerzos de Gefferson han generado un personal leal y un negocio estable, pero cree que siempre hay mejoras que hacer y sugiere a los hoteleros que se mantengan siempre informados y observen las mejores prácticas puestas en práctica por colegas de todo el mundo.
Reconociendo que los hoteles no operan en una burbuja y dependen de las comunidades locales incluso en los destinos más turísticos, está dirigiendo parte de su atención a los lugareños e intentando demostrar a la ciudad que es necesario un aumento medio del precio de las habitaciones para poder seguir invirtiendo en diversos programas, no en la propiedad, sino también en el barrio y la ciudad, para demostrar que el destino en su conjunto puede estar en mejor situación.
Las iniciativas incluyen la retribución a la comunidad con programas para mejorar los índices locales de alfabetización en la lengua portuguesa nativa, así como en español e inglés -de crucial importancia en un destino turístico de fama mundial como Joao Pessoa- y clases de informática.
Siempre habrá que prestar atención a la formación y el desarrollo del personal, y la actual recuperación de la actividad tras casi tres años de mínimos plantea algunos retos. Una tasa de ocupación casi constante del 80% significa menos tiempo para formar a todo el personal. Romper el círculo vicioso de las altas tasas de rotación permite a los hoteles retener a más personal, lo que significa más tiempo para invertir en cada miembro del equipo, ya que la carga de trabajo no recae únicamente en unos pocos empleados sobrecargados.
La clave para resolver la escasez de mano de obra es mantener un enfoque práctico de las operaciones, con la oreja pegada al suelo en todo momento. El personal bien tratado tratará bien a los clientes y, para Gefferson, no hay atajos para conseguirlo. “No podemos tener clientes contentos si el personal no está contento con su trabajo, y nuestra labor como hoteleros es darles soporte y oportunidades. Ese es el 50% del camino”. Propone que cuidemos de nuestro personal y de nuestros clientes, al tiempo que tomamos decisiones con conocimiento de causa sin perder de vista el GOP y la continuidad del negocio.
Esté atento a nuestra próxima conversación sobre la escasez de mano de obra en la hostelería la semana que viene.
