Blake Madril es asesor principal de viajes y hostelería de IDeaS Revenue Solutions, empresa en la que trabaja desde hace nueve años. Ha desempeñado múltiples funciones en varios hoteles, principalmente en el ámbito de la gestión de ingresos. En esta entrevista, comparte con nuestro equipo más información sobre cómo enfocar la disciplina de la gestión de ingresos hoy en día y el impacto que los últimos tres años han tenido en las tarifas.
Empecemos con un poco de información sobre sus antecedentes y su papel en IDeaS.
Llevo en mi puesto actual en IDeaS unos cuatro años, a distintos niveles. La mayor parte de mi trabajo consiste en una relación directa con los clientes, y me centro principalmente en lo que llamamos grandes cuentas empresariales, compuestas por cadenas hoteleras mundiales. Antes de IDeaS, pasé cerca de 10 años como cliente, ayudando a las organizaciones hoteleras para las que trabajaba a adoptar la tarificación automatizada, que en aquel momento era IDeaS G2 Revenue Management System.
Mi experiencia comenzó ayudando a los hoteles a digitalizar su proceso de gestión de ingresos, su cultura y toda su experiencia de compra y cumplimiento. Yo asesoraría a organizaciones hoteleras mundiales e incluso a cadenas regionales de tamaño medio sobre las oportunidades y la forma de aplicar la gestión de ingresos a su plataforma comercial. Ahora, soy consultor para ayudar a la gente a romper los silos de información y crear puentes que funcionen entre los diferentes equipos para construir la parte tecnológica, en lugar de centrarse únicamente en la vertical de gestión de ingresos. Llevo la disciplina de la gestión de ingresos a otros departamentos para que incentiven y se centren en los beneficios, o para que empiecen a prever y anticipar los costes. Debido al tamaño de la empresa, podemos hablar muy directamente sobre lo que está ocurriendo en este campo, y nos buscan empresas que se enfrentan al dolor de pasar por este proceso, por lo que hay mucho liderazgo de pensamiento implicado.
¿Cómo ha evolucionado la gestión de ingresos en la última década?
Hace una década, nos estábamos lamiendo las heridas de la recesión de 2009, y creo que ahora, aproximadamente 10 años después, nos encontramos en un punto de inflexión similar con la pandemia de COVID-19.
Lo que es visiblemente diferente entre salir de estas crisis antes y ahora es que ahora no estamos viendo una enorme carrera hacia el fondo y el deterioro de la tasa, mientras que al salir de la recesión de 2009, nunca nos recuperamos totalmente del deterioro ADR que resultó de la crisis. No volvimos a los niveles de 2008 hasta unos siete años después, y en este punto, deberíamos haber estado muy por delante en el rango de tipos.
Al salir de la pandemia, la recuperación se produjo de forma más brusca y de manera muy diferente, con menos ojos puestos en la gestión de los ingresos en términos de cambio de precios que en 2012 o 2013. Así que creo que el enfoque de los gestores de ingresos ha cambiado en el buen sentido, ya que no podían seguir cambiando los precios día a día a medida que aumentaba el número de hoteles. Como resultado, tras esta recesión hemos revalorizado exponencialmente más habitaciones que en la anterior, de cientos de miles a ahora millones de habitaciones en todo el mundo. Esto me lleva a pensar que los líderes que hoy se encargan de dirigir las cosas lo hacen de forma un poco más metódica, sin reacciones precipitadas a la hora de fijar los precios. Esta vez, están adoptando un enfoque centrado en la demanda en lugar de participar en una competición de bajada de precios con los competidores. Ello se debe en gran medida a la mejora de los conocimientos gracias al aumento de los datos y de las herramientas que ofrecen diversos proveedores de tecnología, tanto dentro como fuera del ámbito de la gestión de ingresos.
¿Cuáles son sus principales recomendaciones para los Directores Generales o Directores de Ingresos a la hora de planificar?
La primera es dejar de centrarse tanto en la precisión de las previsiones. Supongamos que obtienes más o menos un 3% de tu previsión; eso está muy bien, pero no significa, materialmente, que lo hayas hecho tan bien como hubieras podido o que tu estrategia fuera óptima. Sí, puede consultar puntos de referencia, como los datos históricos de los informes del sector, y ver cómo se compara con la competencia, pero todas estas métricas son retardadas y sólo le indican las razones del rendimiento pasado, mientras que a usted le queda decidir qué ajustes hacer en el futuro. En su lugar, hay que centrarse en las métricas principales, que son las que indican el éxito futuro, como el crecimiento de los ingresos y la cuota de mercado. Diagnosticar las razones que subyacen al margen de error y averiguar por qué no ha sido capaz de anticiparse a lo sucedido, especialmente cuando el margen es amplio, es la forma de convertir una métrica rezagada en una líder, y cambiar el comportamiento futuro de un modo que repercuta directamente en el rendimiento.
5 consejos sobre gestión de ingresos para 2023
- La gestión de ingresos se ha orientado hacia un enfoque centrado en la demanda, haciendo hincapié en estrategias metódicas de fijación de precios basadas en mejores conocimientos y herramientas tecnológicas.
- Céntrese en las principales métricas, como el crecimiento de los ingresos y la cuota de mercado, en lugar de limitarse a la precisión de las previsiones, para impulsar el éxito futuro.
- La colaboración y la eliminación de los silos de datos entre equipos, especialmente durante el proceso presupuestario, pueden mejorar la alineación estratégica y la previsión.
- Utilizar atributos analíticos para la segmentación de clientes, alineando la gestión de ingresos con los esfuerzos de marketing y ventas para optimizar el rendimiento.
- Equilibre el aumento de las tarifas medias diarias (ADR) con las limitaciones del nivel de servicio mediante la evaluación del volumen y el valor de las reservas, la comunicación transparente de los cambios y la optimización de las oportunidades de ingresos en todo el recorrido del cliente.
Si un líder tiene que centrarse en la previsión en alguna capacidad, yo le desafiaría a averiguar cómo medirían el rendimiento de la previsión preguntando: “¿Cómo hizo realmente mi previsión para llevarme a mis niveles óptimos de negocio para ese período de tiempo?” Y si eso cambia con el tiempo, probablemente sea algo positivo, ya que las previsiones no deben permanecer estáticas durante periodos enteros.
Una segunda recomendación es trabajar en todos los equipos a la hora de romper los silos de datos, y una buena forma de hacerlo ahora mismo es a través del proceso presupuestario. No creo que nadie piense que su proceso presupuestario fuera estupendo antes de la pandemia, como tampoco creo que sirviera de mucho a nadie durante ella. Por lo tanto, animaría a los líderes a decidir cómo facilitar el proceso y cómo automatizarlo y agilizarlo. Pregúntese cómo reunir a los departamentos para que piensen de forma más estratégica sobre un presupuesto, porque eso acabará repercutiendo en las previsiones anuales, mensuales y operativas. Desglosar y reconstruir su proceso de presupuestación es probablemente lo que tiene que hacer si tiene sistemas antiguos que interactúan entre sí, y es un buen esfuerzo para averiguar lo que vale la pena su tiempo después de la pandemia, ya que está reevaluando lo que no funcionó durante la misma.
Por último, cambiar la forma en que segmentan a los clientes utilizando atributos más analíticos y manteniéndolos en línea con marketing y ventas es un gran consejo. La segmentación del mercado es un tema candente en la gestión de ingresos, y hemos visto a un gran número de profesionales cambiar la forma en que segmentan a sus clientes durante la pandemia por dos razones. En primer lugar, han perdido a la mayoría de sus clientes. Esto dio a las empresas la oportunidad de reconstruirse sin compararse con años anteriores, y hacer ese tipo de cambio estructural es un enorme problema de gestión del cambio. Y en segundo lugar, conocer el origen del negocio y la procedencia de los clientes son los atributos más fácilmente identificables para la mayoría de las cadenas de marca. Lo que sí es más importante son cosas como quién tiene la última habitación disponible y quién no, quién se retira de un bloque y quién no. Puede tratarse de clientes transitorios o de grupos y abarcar diferentes características de comportamiento, que es donde realmente se encuentran sus palancas de gestión de ingresos.
Desde la pandemia, el ADR ha aumentado, pero los niveles de servicio están luchando por mantener el ritmo debido a problemas de personal. ¿Cómo pueden los hoteles hacer frente a esta desconexión?
Sin duda es un reto, porque muchos hoteles están sopesando la cuestión de si el mercado puede soportar ahora ciertos precios, y está la cuestión del precio frente al nivel de servicio que pueden ofrecer en ese rango. Así, tenemos algunos hoteles que están tomando decisiones para contenerse en ciertos aspectos y otros que no, optando por otras vías para ser más transparentes con sus clientes. Suponiendo que sus ingresos crezcan en función de la demanda, analice el volumen y el valor de las reservas para evaluar qué tipo de negocio permite reservar estas tarifas, sin salirse del mercado ni abusar de ninguna forma de los precios.
Tengo un lema para los hoteleros cuando se enfrentan a este tipo de gestión del cambio: parar, mantener, probar, por qué.
Fuera de estos casos, los directivos han tenido que ayudar a los empleados a cambiar su forma de trabajar, ya que quizá estén gestionando los ingresos de más hoteles de lo que solían, por lo que algo de eso tiene que repercutir en los clientes. Es decir, si hay que destacar un cambio en el servicio, hay que hacerlo de forma que los clientes entiendan lo que siguen recibiendo o lo que reciben en lugar de una oferta anterior. Tengo un lema para los hoteleros cuando se enfrentan a este tipo de gestión del cambio: parar, mantener, probar, por qué. Esto significa que los hoteleros deben preguntarse: “¿Qué les estoy diciendo a los clientes que voy a dejar de hacer? ¿Qué voy a seguir haciendo? ¿Qué voy a intentar hacer? ¿Y por qué voy a intentarlo?”. A continuación, póngalo en la perspectiva de la experiencia del huésped y piense si puede responder a todas estas preguntas para cualquier cambio propuesto en su oferta. Dar a los clientes la información necesaria les permite decidir si merece la pena pagar por los servicios.
Además, los valles de demanda siguen existiendo, pero algunos hoteleros pueden estar perdiendo oportunidades de hacer descuentos cuando es necesario. Yo recomendaría alejarse de una visión gestionada por un calendario, en la que miran los próximos 90 días e intentan tomar grandes decisiones para cada día, y en su lugar centrarse en los altos y bajos e incluso utilizar un sistema de gestión de ingresos que pueda hacer esto por ellos, impulsando así la estrategia más adecuada para cada perfil de demanda. Tenga en cuenta todo el recorrido del cliente, desde antes hasta después de la llegada, y piense en dónde puede crear oportunidades para aumentar las ventas e incrementar los ingresos sin dejar de ser transparente.
¿Cómo influye el entorno económico actual en las tarifas y decisiones de precios?
Creo que ha sido diferente en función de las circunstancias de los hoteles, así como de las restricciones y normativas vigentes en los lugares donde desarrollan su actividad. Pero volviendo a lo que mencionaba antes sobre no centrarnos en la precisión de las previsiones, lo que necesitamos es tener planes en nuestro arsenal para todos los posibles resultados en los que podría ocurrir cualquier cosa. Y sé que no es del todo posible, como nos han demostrado los últimos tres años, pero lo que sí es posible es planificar ahora para cuando este tipo de interrupción se produzca de nuevo -al igual que lo que está sucediendo en ciertos focos de Europa mientras lidian con la guerra en Ucrania-. El plan incluye la comprensión de cómo es la recuperación y la creación de momentos de referencia que puedan volver a utilizarse.
Por ejemplo, hemos ayudado a los directivos a identificar cómo es un periodo de recuperación cuando las puertas han estado cerradas durante 30 días, o a identificar cómo es un periodo de arranque para la apertura de un nuevo hotel en este tipo de circunstancias. Esto se hace cambiando los indicadores que tenemos en los datos, que son los mismos puntos de datos pero con diferentes percepciones extraídas. Esto ayuda a tomar decisiones inteligentes y estratégicas sobre los precios. Así que sí, el ADR irá y vendrá como siempre, pero se trata de ajustar la forma en que fijamos los precios y no solo de movernos al ritmo de las fluctuaciones de la ocupación.
