Durante años, las decisiones tecnológicas en los hoteles se han planteado principalmente en torno a los sistemas: funcionalidades, infraestructura, integraciones y ciclos de renovación. Sin embargo, cada vez resulta más útil abordar la conversación desde otra perspectiva.
Se trata de la propia operación del hotel.
¿Cuánto tiempo del personal se pierde al pasar de un sistema a otro? ¿En qué puntos los procesos manuales generan errores o duplicidades? ¿Con qué rapidez pueden los responsables tomar decisiones a partir de la información disponible? ¿Y en qué momento un entorno tecnológico que sigue funcionando desde un punto de vista técnico empieza a limitar la operación del hotel?
Es fácil subestimar el impacto financiero. Pensemos en un hotel de 200 habitaciones, con una ocupación del 70 % y una tarifa media diaria de 162 USD. Sus ingresos anuales por habitaciones serían de aproximadamente 8,29 millones de USD. El 1 % de esa cifra equivale a 82.700 USD.
Este cálculo no pretende anticipar el retorno de una inversión tecnológica. Simplemente ilustra una realidad importante de la economía hotelera: a cierta escala, mejoras operativas relativamente pequeñas pueden tener consecuencias financieras significativas.
Por tanto, el argumento a favor del cambio tecnológico tiene cada vez menos que ver con disponer de sistemas más nuevos y más con entender en qué puntos las formas de trabajo actuales generan fricción.
Takeaways
La fricción tecnológica tiene un coste operativo. Los procesos manuales, las tareas duplicadas y los sistemas desconectados consumen tiempo y recursos, incluso cuando resulta difícil cuantificar esos costes.
La productividad del personal depende, en parte, del diseño de los flujos de trabajo. Reducir pasos administrativos innecesarios puede dar a los equipos del hotel más tiempo para centrarse en los huéspedes y en el servicio.
Más datos no se traducen automáticamente en mejores decisiones. El valor operativo de los datos de un hotel depende de que la información pueda fluir entre sistemas y llegar a las personas que la necesitan.
La experiencia del huésped refleja lo que ocurre entre bastidores. Los tiempos de espera, las preguntas repetidas y la falta de un reconocimiento consistente pueden ser síntomas de una operación hotelera fragmentada.
El crecimiento hace que las limitaciones tecnológicas sean más difíciles de absorber. A medida que los grupos hoteleros incorporan propiedades, usuarios y sistemas, los procesos que dependen de soluciones provisionales o de intervenciones manuales resultan cada vez más difíciles de escalar.
El tiempo del personal se está convirtiendo en una limitación operativa cada vez más visible
Los hoteles siempre han dependido de tareas que los empleados realizan y que los huéspedes rara vez ven. La conciliación de datos, la introducción de información, la revisión de reservas, el registro de pedidos, la búsqueda de perfiles y las correcciones forman parte de la operativa diaria de cualquier establecimiento.
La cuestión es cuánto de ese trabajo sigue necesitando hacerse de forma manual.
Un entorno tecnológico fragmentado puede convertir pequeñas tareas administrativas en una carga acumulada considerable. Un empleado de recepción tiene que buscar información del huésped en varios sistemas. Un camarero se aleja de la mesa para introducir un pedido en un terminal fijo. Más tarde, otro empleado debe conciliar información que ya se había introducido en otro sistema.
Ninguno de estos momentos parece especialmente relevante de forma aislada. Sin embargo, cuando se repiten cientos de veces al día, empiezan a determinar cómo se utiliza el tiempo del personal.
Hay ejemplos de lo que ocurre cuando se elimina parte de esa fricción. American Liberty Hospitality registró tiempos de servicio entre un 10 % y un 20 % más rápidos tras introducir procesos de punto de venta móvil en cinco hoteles de servicio completo, en gran medida porque los empleados tenían que desplazarse menos veces hasta terminales fijos.
La implicación más interesante no es simplemente que una transacción se complete más rápido. Es que el tiempo de los empleados deja de dedicarse a interactuar con la infraestructura tecnológica y puede volver a centrarse en atender a los huéspedes.
Para los operadores que evalúan su tecnología, esta diferencia es importante. La productividad no tiene por qué significar pedir a las personas que hagan más. También puede consistir en eliminar tareas que aportan poco tanto a la experiencia del huésped como a la operación.
Los costes operativos ocultos rara vez aparecen como una partida tecnológica
Algunos de los costes derivados de una operación fragmentada son relativamente fáciles de identificar. Otros se distribuyen entre distintos departamentos y, por tanto, resultan mucho más difíciles de detectar.
Una discrepancia en una tarifa requiere una revisión. Un pedido introducido de forma incorrecta tiene que prepararse de nuevo. Dos equipos mantienen versiones distintas de la misma información. Un cambio en el menú exige actualizar cientos de soportes físicos. Los empleados compensan las limitaciones de un sistema creando una hoja de cálculo adicional o incorporando un proceso manual.
Por separado, son incidencias menores. En conjunto, generan un coste operativo.
Grand Hyatt Singapore ofrece un buen ejemplo. Antes de digitalizar su servicio de comidas en la habitación, el hotel estimaba que entre un 5 % y un 10 % de los pedidos contenían errores. Tras el cambio, esa cifra se redujo prácticamente a cero. El establecimiento también dejó de mantener menús impresos en sus 699 habitaciones, mientras que las actualizaciones del menú, que antes requerían semanas, pudieron realizarse en cuestión de horas.
La conclusión va más allá de la digitalización del servicio de comidas. Los costes tecnológicos no pueden evaluarse únicamente en función de las licencias, la implementación o la infraestructura. También hay que tener en cuenta el coste de los procesos que rodean a cada sistema.
Esto hace que la fricción operativa sea difícil de medir, pero no por ello menos relevante. En muchos hoteles, parte de la justificación para introducir cambios puede encontrarse en soluciones provisionales que se han vuelto tan habituales que han dejado de percibirse como un problema.
El reto de los datos está pasando de la recopilación a su uso
Los hoteles no tienen precisamente una escasez de datos.
Las reservas, las tarifas, las preferencias de los huéspedes, las transacciones, las cancelaciones, las interacciones durante el servicio y las reseñas generan un flujo continuo de información. Sin embargo, disponer de grandes cantidades de datos y poder utilizarlos en la operación son dos cosas distintas.
Cuando la información permanece distribuida entre distintos sistemas, los equipos pueden acabar trabajando con visiones parciales de un mismo negocio. Los equipos de revenue management ven una parte de la demanda. Operaciones conoce otra faceta del huésped. Alimentos y bebidas cuenta con su propio historial de transacciones. Los datos de reputación reflejan las experiencias una vez que ya han tenido lugar.
El reto práctico tiene cada vez más que ver con el contexto.
Un dato aislado puede explicar qué ocurrió. La información conectada puede ayudar a un hotel a entender por qué ocurrió, a quién afectó y qué medidas podrían tomarse a continuación.
Esta diferencia tiene implicaciones que van más allá del análisis de datos. Disponer de información fiable y accesible puede influir en las decisiones sobre personal, la gestión del inventario, los precios, la recuperación del servicio y la forma en que los distintos departamentos reconocen a un huésped que regresa.
Por tanto, la cuestión estratégica ya no es cuántos datos puede recopilar un hotel, sino con qué eficacia puede circular esa información por la operación y llegar a las personas que pueden actuar a partir de ella.
La experiencia del huésped depende cada vez más de la coherencia operativa
La personalización suele abordarse como una capacidad orientada al huésped. En la práctica, gran parte de ella depende de lo que ocurre entre bastidores.
Reconocer a un huésped que regresa solo resulta útil si la información relevante llega al empleado que lo atiende. Conocer una preferencia aporta poco valor si permanece aislada en el sistema de otro departamento. Del mismo modo, unas interacciones digitales más rápidas solo marcan la diferencia cuando los procesos operativos que las sustentan pueden responder con la misma rapidez.
Por eso, la relación entre tecnología y experiencia del huésped suele ser indirecta. A los huéspedes rara vez les importa qué sistemas utiliza un hotel. Lo que perciben son sus consecuencias: tiempos de espera, preguntas repetidas, pedidos incorrectos, falta de un reconocimiento consistente o la rapidez con la que los empleados pueden resolver una solicitud.
Hotel Corallo Sorrento ofrece un ejemplo de cómo el uso operativo de la información del huésped puede conectar la experiencia con los resultados comerciales. El hotel independiente utilizó los comentarios de los huéspedes y las tendencias de reputación a largo plazo para orientar decisiones operativas y de inversión. Posteriormente, registró un aumento del 20 % en su tarifa media diaria (ADR), al tiempo que mantuvo una sólida reputación online.
Esto no demuestra que exista una relación universal entre la tecnología y el crecimiento de las tarifas, ni debería interpretarse así. La capacidad de un hotel para aumentar sus tarifas depende de las condiciones del mercado, su posicionamiento, la demanda y muchas otras variables.
Lo que este ejemplo sí demuestra es que la información sobre los huéspedes adquiere más valor cuando sirve para orientar decisiones, en lugar de limitarse a documentar estancias pasadas.
Por tanto, la pregunta relevante para los responsables hoteleros no es si la tecnología puede personalizar una experiencia. Es si la operación puede transformar de forma consistente lo que sabe sobre un huésped en un mejor servicio.
El crecimiento pone de manifiesto decisiones tecnológicas tomadas años atrás
Un entorno tecnológico que resulta manejable en un solo establecimiento puede comportarse de forma muy distinta cuando se extiende a toda una cartera de hoteles.
La incorporación de nuevos hoteles implica más usuarios, integraciones, puntos de venta, marcas, mercados y requisitos normativos. Los procesos que dependían del conocimiento local o de intervenciones manuales se vuelven más difíciles de mantener. Las pequeñas inconsistencias se multiplican en todo el grupo.
Es aquí donde la escalabilidad deja de ser un requisito técnico abstracto y se convierte en una cuestión operativa.
Los grupos hoteleros deben considerar con qué facilidad pueden conectarse sus sistemas, con qué consistencia pueden aplicarse los procesos en distintos establecimientos y cuánta intervención requiere cada cambio dentro de la organización. La seguridad y los controles de acceso también forman parte de esta conversación, especialmente a medida que aumenta el volumen de datos de huéspedes y transacciones que circula entre sistemas y ubicaciones.
La experiencia de American Liberty Hospitality también ilustra otra dimensión de la escala. En los cinco establecimientos donde el grupo introdujo procesos móviles de alimentos y bebidas, registró incrementos medios de entre el 10 % y el 15 % en los ingresos de F&B, además de las mejoras en la velocidad del servicio.
Estos resultados corresponden a un operador y a un entorno operativo concretos, por lo que no deben interpretarse como un punto de referencia ni como un resultado esperable en otros hoteles. Su relevancia radica en mostrar cómo un cambio en los flujos de trabajo aplicado en varios establecimientos puede tener consecuencias que van más allá de la propia tecnología.
A medida que los grupos hoteleros crecen, la arquitectura tecnológica determina cada vez más el nivel de complejidad que acompaña a ese crecimiento. En última instancia, quizá la mejor medida de la escalabilidad sea cuánta fricción adicional introduce cada nuevo establecimiento.
El cambio tecnológico se está convirtiendo en una cuestión operativa
Sustituir un sistema no transforma, por sí solo, un hotel.
Una nueva plataforma puede reproducir un flujo de trabajo antiguo con la misma facilidad con la que puede mejorarlo. A menudo, el trabajo más importante comienza antes de tomar una decisión tecnológica: identificar dónde pierde tiempo el personal, dónde deja de fluir la información, dónde la intervención manual genera riesgos y dónde el huésped acaba percibiendo sus consecuencias.
Esto aleja la conversación de la modernización como un fin en sí mismo.
La cuestión no es simplemente si la tecnología de un hotel es antigua o nueva, sino si el modelo operativo que la rodea sigue teniendo sentido.
En algunos establecimientos, los sistemas actuales pueden seguir respaldando ese modelo de forma eficaz. En otros, años de soluciones provisionales, datos desconectados y procesos manuales pueden hacer que mantener el statu quo ya tenga un coste cuantificable.
A medida que las operaciones hoteleras estén más conectadas, será cada vez más difícil ignorar ese coste. Las decisiones tecnológicas más importantes no serán necesariamente las que incorporen más funcionalidades. Serán aquellas que permitan simplificar la operación, hacerla más coherente y conseguir que las personas puedan dedicar más atención a lo que realmente importa: la hospitalidad.
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