Se acerca la temporada de elaboración de presupuestos y, en todo el sector hotelero, vuelve a ponerse en marcha un proceso ya conocido. Se está analizando el rendimiento del año pasado. Se están elaborando previsiones de ingresos y gastos. Los proyectos tecnológicos compiten por la inversión con las reformas, la contratación de personal y otras prioridades.
Estas disciplinas financieras siguen siendo esenciales. Sin embargo, constituyen una base incompleta para algunas de las decisiones más trascendentales que deben tomar los hoteles. En la actualidad, los hoteles disponen de mucha más información sobre el funcionamiento real de sus negocios, desde los comentarios de los huéspedes y las opiniones del personal hasta los datos operativos y financieros. La combinación de todos estos indicios puede hacer que la planificación presupuestaria de los hoteles refleje con mayor precisión las capacidades que la empresa necesita desarrollar, mejorar o proteger.
Puntos clave
Considera el presupuesto anual como parte de un plan de negocio plurianual.
Utiliza los comentarios de los clientes y del personal con fines de análisis.
Relaciona la experiencia, las operaciones, la tecnología y el impacto financiero.
Ten en cuenta los comentarios positivos a la hora de evaluar los recortes.
Define qué se considera un éxito antes de invertir.
Por qué la tecnología pone en tela de juicio el ciclo presupuestario tradicional
La tecnología pone especialmente de manifiesto las limitaciones de la planificación anual. Una migración del sistema de gestión hotelera (PMS), una renovación de la red, una estrategia de datos o una plataforma de experiencia del huésped rara vez generan valor dentro de un solo departamento. Tampoco es que la capacidad tecnológica se desarrolle de forma ordenada dentro de un ciclo financiero de 12 meses.
Una decisión tomada hoy puede depender de una infraestructura instalada varios años antes. También puede habilitar sistemas y procesos que no se introducirán hasta más adelante. Por lo tanto, evaluar la tecnología principalmente a través de partidas presupuestarias anuales individuales puede ocultar la capacidad más amplia que el hotel está tratando de desarrollar.
Para profundizar en esta cuestión, Shiji Insights invitó al debate al estratega de tecnología hotelera Mark Fancourt. Inicialmente queríamos conocer su opinión sobre cómo los comentarios de los huéspedes y los datos operativos deberían influir en la inversión en tecnología. Mark cuestionó una suposición más fundamental: si los hoteles deberían considerar este ejercicio como «elaboración de presupuestos» en primer lugar.
«El primer error en esta conversación es referirse al proceso como “elaboración de presupuestos”. La elaboración de presupuestos es un ejercicio financiero rudimentario y obsoleto que resulta totalmente inadecuado para la forma en que deben funcionar las empresas del sector hotelero en 2026. El proceso global es la planificación empresarial, es decir, la determinación estratégica de hacia dónde se dirige la empresa, cómo va a mejorar y cómo se asigna el capital para desarrollar su capacidad a largo plazo».
Esa distinción cambia el punto de partida. En lugar de preguntarse qué tecnología puede permitirse el hotel durante el próximo ejercicio fiscal, los responsables deben plantearse primero hacia dónde se dirige el negocio y qué capacidades serán necesarias para llegar hasta allí.
En el ámbito tecnológico, esa perspectiva es especialmente importante. La infraestructura, las plataformas, las integraciones, las capacidades de datos y los sistemas de atención al cliente se desarrollan a lo largo de varios años. El presupuesto anual sigue siendo importante, pero pasa a ser un ciclo de financiación más dentro de una hoja de ruta empresarial y tecnológica mucho más amplia.
La planificación tecnológica parte del negocio, no del presupuesto
El argumento de Mark no resta importancia a la planificación financiera. Los hoteles siguen necesitando previsiones, controles de gasto y rendición de cuentas sobre el capital.
En cambio, sostiene que esas cifras deberían derivarse de un plan de negocio más amplio.
En sus anteriores puestos de liderazgo tecnológico, Mark vio cómo se desarrollaban los planes tecnológicos en consonancia con la marca, la visión, la misión, la estrategia quinquenal, los objetivos empresariales y los objetivos anuales de la organización. Las iniciativas tecnológicas estaban vinculadas a resultados organizativos definidos. A su vez, esos resultados se relacionaban con los planes de las unidades de negocio y con los planes corporativos.
Nada se llevaba a cabo de forma aislada.
Esto difiere mucho de la práctica de los departamentos que recopilan solicitudes tecnológicas por separado durante el ciclo presupuestario anual.
Una plataforma de recepción puede afectar a las reservas, los pagos, el servicio de limpieza y la experiencia del huésped. Un sistema de restauración puede influir en la fidelización, los perfiles de los huéspedes, los pagos y los informes financieros. La infraestructura de red es la base de casi todo.
Cuando estas inversiones se consideran únicamente a través de los presupuestos departamentales, cada decisión puede tener sentido a nivel local. Sin embargo, en conjunto, pueden generar duplicidades, problemas de integración y un entorno tecnológico cada vez más fragmentado.
Por ello, Mark aboga por tratar la tecnología como una capacidad empresarial. La estructura comercial —CAPEX, OPEX o SaaS— es secundaria frente a una cuestión más importante: ¿qué capacidad obtiene la organización de la inversión?
El plazo también es importante.
«Desarrollar la capacidad tecnológica es un proceso que requiere una hoja de ruta a largo plazo; no es algo que se pueda resolver en 365 días».
Esto cobra especial relevancia cuando los hoteles están modernizando entornos heredados. Una actualización de la red que se lleve a cabo hoy podría permitir operaciones móviles mañana. Una mejor integración podría facilitar más adelante la creación de perfiles de huéspedes más útiles. Una arquitectura de datos mejorada podría, con el tiempo, hacer más práctico el análisis basado en la inteligencia artificial.
Las inversiones individuales se realizan en momentos distintos. La capacidad se desarrolla a través de todas ellas.
Esto sugiere una pregunta inicial diferente para la planificación anual: ¿qué parte de la hoja de ruta de capacidades a largo plazo de la organización debe financiarse a continuación?
Los comentarios de los huéspedes pueden revelar dónde fallan las capacidades
Una vez que la planificación se inicia a partir de las capacidades del negocio, la dirección necesita pruebas que demuestren dónde funcionan esas capacidades y dónde fallan. Los comentarios de los huéspedes son una parte importante de esas pruebas, ya que las reseñas, las encuestas y las interacciones directas revelan problemas recurrentes en torno al wifi, las reservas, el registro de entrada, el servicio de limpieza, la restauración y la prestación del servicio.
A una escala suficiente, la tecnología puede convertir miles de comentarios individuales en patrones relacionados con aspectos específicos de la experiencia del huésped. Sin embargo, los comentarios tienen una limitación importante: pueden mostrar a la dirección dónde existe un problema, pero no explican necesariamente cuál es su causa.
Un huésped suele poder describir qué salió mal, pero no siempre puede identificar el motivo.
Una queja sobre un registro de entrada lento, por ejemplo, indica a la dirección que la experiencia no fue satisfactoria. No revela si la causa fue la dotación de personal, la formación, el procesamiento de pagos, el rendimiento del PMS, el hardware, la conectividad de red o el diseño de los procesos.
Por eso Mark sitúa los comentarios de los huéspedes al principio de un proceso de diagnóstico, en lugar de al final de una decisión de inversión.
También incluye deliberadamente los comentarios del personal.
Los huéspedes experimentan el resultado del modelo operativo de un hotel. Los empleados experimentan los sistemas y procesos que lo generan. Analizar uno sin tener en cuenta el otro puede dejar a la dirección con solo la mitad del panorama.
Un huésped puede informar de que el registro de entrada tardó 15 minutos. Un empleado de recepción puede informar de que el procesamiento del pago se atascó repetidamente. Los datos del sistema podrían revelar entonces un rendimiento intermitente de la red.
En conjunto, esas señales crean una pista de diagnóstico.
La implicación es importante para la inversión en tecnología: los comentarios pueden indicar a la dirección dónde investigar, pero no deberían indicarle automáticamente qué comprar.
Desde la experiencia del cliente hasta el impacto financiero
El enfoque de Mark puede resumirse en una secuencia sencilla:
Experiencia de los huéspedes y del personal → Proceso organizativo → Capacidad empresarial → Tecnología subyacente → Repercusión financiera
Cada etapa plantea una pregunta diferente.
¿Qué experimentó el cliente o el empleado?
¿Qué proceso operativo generó esa experiencia?
¿Posee la organización la capacidad para ejecutar ese proceso de forma eficaz?
¿La tecnología potencia esa capacidad o la limita?
Y, por último, ¿cuál es la consecuencia empresarial?
Mark explica la conexión de la siguiente manera:
«Los comentarios recibidos deben evaluarse en función del proceso empresarial específico al que están destinados a dar soporte. La dirección debe valorar si el activo tecnológico subyacente está respaldando adecuadamente dicho proceso o si, por el contrario, lo está obstaculizando activamente, y a continuación cuantificar el impacto financiero a nivel micro, como la pérdida de ingresos, la disminución del rendimiento o la pérdida de clientes como consecuencia directa de los fallos en el servicio».
Ese último paso es fundamental.
Los hoteles pueden recopilar enormes cantidades de opiniones de los huéspedes sin que ello se traduzca necesariamente en mejores decisiones de inversión. El valor surge cuando los datos sobre la experiencia se relacionan con la información operativa y financiera.
Pensemos, por ejemplo, en los tiempos de respuesta del servicio.
La opinión de los huéspedes puede revelar una frustración creciente con respecto a la capacidad de respuesta. Los datos operativos pueden determinar cuánto tiempo tardan realmente en atenderse las solicitudes. Las opiniones del personal pueden identificar cuellos de botella en los flujos de trabajo. A continuación, la dirección puede analizar consecuencias como la compensación, la productividad, la fidelidad de los huéspedes o los ingresos.
El argumento comercial se vuelve más preciso.
Ya no es: los huéspedes se quejan, por lo tanto necesitamos un nuevo software.
Se convierte en: se ha identificado un problema recurrente en la experiencia; se ha examinado el proceso afectado; se ha establecido una carencia de capacidad; y sus consecuencias operativas o financieras justifican una intervención.
La tecnología puede ser esa intervención. O puede que no.
A veces, la inversión adecuada se esconde tras el problema
Esta disciplina de diagnóstico es importante porque los hoteles pueden malinterpretar fácilmente los problemas operativos.
Imagina que surgen varios problemas a la vez. La recepción informa de aplicaciones poco fiables. El departamento de restauración tiene problemas de conectividad. Los dispositivos del personal se desconectan. Los huéspedes se quejan del wifi.
Si cada problema se incorpora al proceso de planificación a través de su departamento respectivo, el hotel podría acabar planteándose varias adquisiciones tecnológicas independientes.
Mark señala que una infraestructura de red central y de hardware con recursos insuficientes es un ejemplo de lo que realmente podría estar detrás de esos síntomas.
«La dirección suele confundir los roces operativos con problemas aislados de los departamentos. El seguimiento de los fallos técnicos sistémicos en toda la empresa suele poner de manifiesto una causa subyacente más profunda: una infraestructura de red central y de hardware con recursos insuficientes. Corregir la infraestructura básica, en lugar de adquirir aplicaciones de software de forma fragmentada, supone un cambio radical, tanto a nivel macro como micro, en la fiabilidad de la empresa, la capacitación del personal y la experiencia del cliente».
Esta distinción es importante porque la inversión tecnológica más valiosa puede resultar casi invisible para el huésped.
Pocos huéspedes elogiarán la arquitectura de red en una reseña. Sin embargo, experimentan sus consecuencias cuando el wifi funciona, los pagos se procesan rápidamente, las aplicaciones del personal siguen estando disponibles y los servicios conectados funcionan según lo esperado.
El mismo principio puede aplicarse a otros ámbitos. La arquitectura de integración, el hardware, la gestión de identidades y la calidad de los datos pueden estar detrás de problemas de experiencia más visibles.
Añadir otra aplicación puede, en ocasiones, hacer que esos entornos sean más complejos sin resolver la limitación subyacente.
Por lo tanto, la conversación sobre la inversión debería comenzar por la brecha de capacidades, no por el catálogo de productos.
Reconsiderar el significado del ROI en el ámbito de la tecnología hotelera
Esto también complica el debate tradicional sobre el ROI.
Toda inversión en tecnología debe ser justificable desde el punto de vista financiero. Sin embargo, no todas las inversiones generan valor mediante el mismo mecanismo.
Una herramienta de gestión de ingresos puede evaluarse razonablemente en función de los ingresos o el rendimiento. La automatización puede medirse a través del tiempo de procesamiento y la productividad laboral. La tecnología orientada al huésped podría evaluarse en función de su adopción, la conversión o los resultados del servicio.
La infraestructura básica es diferente.
Una red existe, en parte, para que docenas de otros procesos empresariales puedan funcionar de forma fiable. Calcular su valor con la misma fórmula que se utiliza para una aplicación generadora de ingresos puede, por lo tanto, dar lugar a una comparación artificial.
Mark sostiene que los hoteles deberían examinar, en su lugar, la capacidad creada.
«La mayor parte de la tecnología hotelera moderna constituye la infraestructura básica necesaria simplemente para llevar a cabo la actividad hotelera. En lugar de imponer métricas de amortización arbitrarias a herramientas esenciales, evalúa el gasto desde la perspectiva de la capacidad empresarial: ¿una herramienta facilita o limita la ejecución organizativa?»
Eso no significa dejar de lado el ROI.
Significa definir el rendimiento en función del problema que se está resolviendo.
En el caso de la infraestructura, la dirección podría analizar el tiempo de actividad, las tasas de fallo y el rendimiento de los sistemas dependientes. Las inversiones en automatización, por su parte, podrían medirse en función de las horas de trabajo o del tiempo de procesamiento. Por su parte, la tecnología destinada a la experiencia de los huéspedes podría requerir indicadores como los tiempos de respuesta, la conversión, la satisfacción con un proceso concreto o la reducción del tiempo de recuperación del servicio.
Por lo tanto, el argumento de inversión más sólido vincula la estrategia, la capacidad, la intervención y el resultado.
Además, evita inventarse una cifra de ROI atractiva simplemente porque el proceso de aprobación de la inversión así lo exige.
La información sobre los huéspedes permite identificar qué no se debe recortar
Hay otro aspecto de la planificación empresarial al que se presta menos atención: decidir dónde no reducir el gasto.
Las opiniones de los huéspedes pueden resultar especialmente útiles en este sentido.
Los equipos directivos tienden, naturalmente, a centrarse en las opiniones negativas. Los problemas exigen atención, mientras que las experiencias positivas constantes pueden pasar fácilmente desapercibidas en una puntuación global de satisfacción.
Sin embargo, los comentarios positivos también contienen información operativa.
Supongamos que el desayuno se perfila repetidamente como uno de los aspectos más destacados de la experiencia de los huéspedes en un establecimiento. El departamento financiero identifica una oportunidad para reducir los costes de alimentación o de personal. En la cuenta de resultados, el ahorro parece atractivo.
La información sobre los huéspedes plantea otra pregunta: ¿qué es exactamente lo que genera ese sentimiento positivo y qué pasaría si el hotel lo cambiara?
Mark considera que los comentarios positivos son una prueba empírica de que el producto, el servicio, los procesos y las capacidades de apoyo en un área están lo suficientemente bien alineados como para crear valor para el cliente.
Esto debería cambiar el debate en torno a los recortes.
Cuando algo funciona especialmente bien, la dirección debe, en primer lugar, entender por qué. El objetivo no es que las áreas de alto rendimiento queden exentas de escrutinio, sino reconocer que reducir sus recursos puede acarrear un coste en la experiencia que el cálculo financiero inicial pasa por alto.
Esto proporciona a los hoteles dos categorías útiles durante la planificación.
Las prioridades de mejora son áreas en las que la evidencia indica que una capacidad requiere atención.
Las prioridades de protección son aquellas áreas en las que las pruebas indican que una capacidad existente está creando valor.
La segunda categoría ayuda a poner de manifiesto posibles falsos ahorros.
Un servicio más barato, una reducción de la plantilla o una inversión en sistemas aplazada pueden mejorar una partida financiera, al tiempo que debilitan una experiencia que los huéspedes valoran de forma desproporcionada.
La información sobre los huéspedes no puede predecir con certeza las consecuencias comerciales. Sin embargo, puede indicar a la dirección que el ahorro propuesto conlleva un riesgo que merece la pena investigar.
La IA es una capacidad, no una partida presupuestaria
Ningún debate sobre planificación tecnológica para el próximo año puede eludir el tema de la IA.
Sin embargo, el entusiasmo actual crea otra oportunidad para partir de la tecnología en lugar de hacerlo de las necesidades empresariales.
Un hotel puede decidir que necesita una estrategia de IA. Un departamento identifica un producto de IA. Se solicita financiación. Solo más tarde la organización determina qué problema empresarial cuantificable se espera que resuelva la tecnología.
Mark aboga por invertir esa secuencia.
Para él, la IA no es una categoría tecnológica independiente. Es una capa evolutiva de capacidades de software que se integrará cada vez más en las plataformas empresariales o se superpondrá a los entornos heredados a medida que esos sistemas evolucionen.
La inteligencia sobre los huéspedes ilustra bien este punto.
Los hoteles ya generan enormes volúmenes de información no estructurada a través de reseñas, encuestas, mensajes de los huéspedes e interacciones de servicio. La IA puede acelerar la clasificación y síntesis de esas señales. Puede ayudar a la dirección a identificar patrones que serían difíciles de detectar manualmente entre miles de interacciones.
Sin embargo, la incapacidad para dar sentido a los datos operativos no es necesariamente un problema nuevo de la IA.
Puede poner de manifiesto una carencia tecnológica más antigua.
Como dice Mark:
«Tener que lidiar con enormes volúmenes de datos no estructurados y sin analizar, tanto de huéspedes como operativos, no hace más que poner de manifiesto una carencia tecnológica ya existente. Gestionar un hotel moderno sin capacidad para sintetizar datos supone una vulnerabilidad operativa que debería haberse resuelto mucho antes de la llegada de la inteligencia artificial».
Esta es una advertencia útil para los equipos de planificación.
La IA puede acelerar el análisis, pero no puede compensar indefinidamente la fragmentación de los sistemas, la mala calidad de los datos o la debilidad de los procesos. Tampoco sustituye al contacto directo con los huéspedes y el personal.
Por lo tanto, la pregunta clave para la planificación no es «¿Dónde podemos utilizar la IA?»
Sino «¿Qué capacidad necesita la empresa y en qué aspectos puede la IA reforzarla?»
De este modo, la inversión queda vinculada a un resultado operativo.
La medición debe comenzar antes de la inversión
Quizá la parte más importante de este enfoque se produce una vez que se ha aprobado la tecnología.
Los hoteles pueden dedicar meses a elaborar un estudio de viabilidad, seleccionar un proveedor e implementar un sistema. Una vez que el proyecto entra en funcionamiento, la atención se centra en la siguiente prioridad.
Esto dificulta determinar si el problema original se resolvió realmente.
La información sobre los huéspedes y el personal puede cerrar ese ciclo, pero solo si la dirección define las métricas pertinentes con la suficiente antelación.
Si la lentitud en el registro de entrada ayudó a justificar una inversión, el hotel necesita una referencia sobre el registro de entrada antes de la implementación. Esto podría incluir el tiempo de espera en cola, el tiempo de transacción, los fallos en el pago, la opinión de los huéspedes sobre la llegada y los comentarios del personal sobre el proceso.
A continuación, se pueden examinar las mismas métricas tras la implementación.
En el caso de las solicitudes de servicio, los indicadores relevantes pueden incluir el tiempo de respuesta, el tiempo de resolución, el flujo de trabajo de los empleados y la percepción de los huéspedes sobre la capacidad de respuesta.
En cuanto a la conectividad, los hoteles podrían comparar la fiabilidad de la red con la opinión de los huéspedes sobre el wifi y las quejas sobre el servicio.
Las métricas difieren porque los problemas difieren.
Lo que no cambia es la necesidad de ser específicos.
Mark se muestra especialmente crítico con el uso de índices generales de satisfacción para evaluar intervenciones tecnológicas específicas.
“Dado que toda inversión en tecnología sustenta procesos empresariales específicos, las mejoras esperadas en la experiencia de los huéspedes o del personal deben definirse claramente desde el principio. Las clasificaciones por estrellas superficiales no aportan ninguna información útil. La evaluación posterior a la implementación requiere recabar comentarios detallados sobre los microprocesos para verificar si las herramientas tecnológicas de apoyo están funcionando según lo previsto.”
Esto confiere al proceso de planificación un punto final natural.
El hotel parte de la constatación de un problema e identifica el proceso implicado. A partir de ahí, la dirección diagnostica la brecha de capacidades y destina recursos a una intervención adecuada. Una vez implementada, se vuelve a evaluar el mismo proceso para determinar si el rendimiento ha mejorado.
En otras palabras:
Datos → Diagnóstico → Inversión → Evaluación → Aprendizaje
Y entonces el ciclo vuelve a empezar.
De la temporada de elaboración de presupuestos a la planificación empresarial continua
Seguirá habiendo un presupuesto.
Los hoteles necesitan previsiones de ingresos, estimaciones de costes y controles de capital. Los directores financieros necesitan rendir cuentas. Los propietarios necesitan saber adónde va el dinero. Los responsables tecnológicos deben demostrar por qué una inversión es importante.
Lo que cambia es la forma de pensar que precede a esas cifras.
La capacidad tecnológica se desarrolla a lo largo de varios años. Las expectativas de los huéspedes evolucionan continuamente. Los empleados se enfrentan a dificultades operativas cada día. Mientras tanto, los sistemas hoteleros generan datos sobre lo que está sucediendo y cuánto cuesta.
Reunir todas esas señales hace que la planificación presupuestaria hotelera resulte considerablemente más útil.
Una queja de un huésped ya no es simplemente algo que deba resolver el equipo de reputación. Puede ser la primera señal de un problema de proceso o de capacidad.
Una reseña positiva no es meramente un activo de marketing. Puede revelar una experiencia que la empresa debe procurar no menoscabar.
Una propuesta tecnológica no se justifica porque un departamento quiera otra herramienta. Debe vincular un objetivo estratégico con una capacidad que la organización necesita.
Y la IA no es automáticamente otra partida más en la hoja de cálculo del año que viene. Es una capa posible dentro de una arquitectura tecnológica y empresarial mucho más amplia.
Esto nos lleva de vuelta al reto original de Mark.
Quizá «temporada presupuestaria» sea una descripción demasiado limitada de lo que los responsables hoteleros deberían estar haciendo realmente.
La pregunta más valiosa no es simplemente: ¿cuánto podemos permitirnos gastar el año que viene?
Es qué capacidades necesita desarrollar la empresa, qué necesita proteger y qué nos indican los datos que debe ser prioritario.
¿Estás preparado para 2027? Descarga la ficha de evaluación y comprueba tus prioridades presupuestarias:
- La IA no sustituirá a la hotelería. Podría convertirse en su mayor salvavidas.
- Descubre las mejores formas de responder a reseñas y encuestas de huéspedes
- Cuadro tecnológico de la distribución hotelera 2015
- Recopilación de datos de hoteles: ¿Qué datos son importantes para los hoteles?
- La nueva puntuación de Booking.com: Qué significa para los hoteles
Mark Fancourt está reconocido como una de las 25 mentes más destacadas en el ámbito de las ventas, el marketing y los ingresos en el sector hotelero. Cuenta con más de tres décadas de experiencia en puestos de liderazgo a nivel mundial, como director de operaciones, director de sistemas de información y director general.
