Ich möchte Ihnen eine Frage stellen: Bedeutet das Einhalten eines Budgets, dass Sie ein hervorragender Hotelier sind? Oder bedeutet es nur, dass Sie oder der General Manager geschickt darin sind, Budgets zu erstellen, die eingehalten werden können? Je nach Ihrer Antwort müssen Sie vielleicht neue Benchmarking-KPIs für Ihr Hotel finden.
Kurz vor der Finanzkrise 2008 konnten nur wenige Hotels ihre Budgets in den letzten Monaten des Jahres einhalten. Bedeutete das also, dass die Manager plötzlich alle schlecht in ihrem Job waren? Nein, natürlich nicht. Wie können wir also die Leistung von Hotelmanagern im Vergleich zu anderen Managern und den größeren Märkten bewerten? Mit anderen Worten, wie finden wir die richtigen Benchmarking-KPIs für unser Hotel?
In einem fortlaufenden Revenue-Management-Prozess (Umsatzmanagement-Prozess) ist es wichtig zu wissen, wie gut die eigenen Leistungen sind. Schauen wir uns also genauer an, wie wir die Leistung zwischen Hotels vergleichen können, und zwar auf eine Art und Weise, die nicht von den Fehlern der Budgets abhängig ist. Hinweis: Grundlegende Kenntnisse der Best Practices im Hotel- und Revenue Management werden empfohlen, um einigen der folgenden Beispiele folgen zu können.
1. The Average Rate Index, ARI (Durchschnittspreisindex)
Der erste Index, den ich betrachten möchte, ist der am einfachsten zu verstehende und zu berechnende: Der Average Rate Index oder ARI.
Die Idee besteht darin, Ihre durchschnittlich erzielte Rate in einen Index (von 100) umzuwandeln und mit der durchschnittlichen Rate zu vergleichen, die Ihre Wettbewerber erzielt haben. Der Wert dieser Methode liegt darin, dass sie den Vergleich über eine ganze Reihe von Hotels hinweg standardisiert und Ihre Leistung in den Kontext der Konkurrenz stellt, anstatt auf der Grundlage der tatsächlichen Zahl.
Um einen Index zu erhalten, berechnen Sie Ihren ADR-Wert geteilt durch den durchschnittlichen konsolidierten ADR-Markt. Betrachten wir den Januar 2014 in diesem Beispiel unten. Mein ADR-Wert für diese Immobilie liegt bei 57,64, während die Mitbewerber im Januar durchschnittlich 88 EUR erreicht haben. 57,64 geteilt durch 88,00 multipliziert mit 100, ergibt einen Index von 65,5. Mit anderen Worten, wir erreichen nur 65,5 % der Rate, die unsere Wettbewerber erzielen.
2. Market Penetration Index, MPI (Marktdurchdringungsindex)
Der Market Penetration Index ist etwas komplexer, da wir berücksichtigen müssen, dass Hotels eine unterschiedliche Anzahl von Zimmern haben. Der Market Penetration Index gibt an, welche Auslastung Ihr Haus im Verhältnis zur Marktauslastung erreicht hat. Wenn Ihr MPI über 100 liegt, bedeutet dies, dass Sie Ihren Konkurrenten einen Teil der Reservierungen „gestohlen“ haben. Liegt Ihr MPI hingegen unter 100, wissen Sie, dass einige Konkurrenten Ihnen Zimmer „gestohlen“ haben.
Das wirft die Frage auf: Was ist ein Fair Market Share für ein Hotel?
Wenn es in einem bestimmten Teilmarkt fünf Hotels gibt, könnte man vermuten, dass der angemessene Marktanteil eines jeden Hotels darin besteht, eines von fünf Zimmern auf dem Markt zu verkaufen. Doch was tun wir, wenn Hotels eine unterschiedliche Anzahl von Zimmern haben? Es wäre nicht wirklich angemessen, die Anzahl der verkauften Zimmer eines Hotels mit 1000 Zimmern mit der eines Boutique-Hotels mit 45 Zimmern zu vergleichen, oder?
Nachfolgend sehen Sie eine Folie, die Ihnen zeigt, wie Sie den Fair Market Share berechnen können. Addieren Sie die Gesamtzahl der Zimmer auf dem Markt. Der Fair Market Share ist die Anzahl der Zimmer Ihres Hotels geteilt durch die Gesamtzahl der Zimmer auf dem Markt. Im folgenden Beispiel verfügt Ihr Hotel über 227 Zimmer und hat somit einen Fair Share von 21,37 %.
Der Fair Market Share eines Hotels ist der Prozentsatz der Zimmer, den es zum Markt beiträgt.
Der Actual Share unterscheidet sich vom Fair Market Share dadurch, dass es sich hierbei um das handelt, was Sie tatsächlich erreicht haben, also die Anzahl der tatsächlich verkauften Zimmer, und nicht um Ihren prozentualen Anteil am Gesamtmarkt (Anzahl der verfügbaren Zimmer).
Schauen wir uns nun die Ergebnisse für einen bestimmten Tag an (siehe unten). Insgesamt wurden auf dem Markt 915 von 1062 Zimmern verkauft, so dass die Marktauslastung bei 86 % lag. Aber war der Anteil der verkauften Zimmer gleichmäßig verteilt? In diesem Fall hat Ihr Hotel 212 Zimmer verkauft. 212 von 916 bedeutet, dass Sie 23,17 % der gestern verkauften Zimmer verkauft haben, also mehr als Ihr Fair Market Share. Gut gemacht!
5. Revenue Generation Index, RGI (Index der Einnahmengenerierung)
Obwohl der MPI und der ARI sehr wertvoll sind, werden Sie feststellen, dass sie in der Regel auf unterschiedliche Weise funktionieren. In der Regel gilt: Je höher der MPI, desto niedriger der ARI und umgekehrt. Wir scheinen also einen dritten Index zu benötigen, der uns einen Hinweis darauf gibt, ob wir die richtigen Entscheidungen getroffen haben, indem wir zwischen Preis und Auslastung abwägen.
Wenn wir uns also Indizes ansehen, brauchen wir auch einen RevPAR-Index. Da dies ein schrecklicher Name ist, neigen wir dazu, den Revenue Generation Index zu verwenden, aber egal wie man ihn nennt, er ist in vielerlei Hinsicht der der König der Leistungsmessung eines Hotels.
Ihr Revenue Generation Index ist eine Möglichkeit, Ihren RevPAR mit dem durchschnittlichen RevPAR auf dem Markt zu vergleichen. Dies ist wertvoll, um zu verstehen, ob Ihr Hotel im Verhältnis zum Markt, zum Vergleich oder zum Teilmarkt genügend Einnahmen erzielt.
Wenn Ihr RGI über 100 liegt, erzielen Sie insgesamt mehr Einnahmen als Ihre Konkurrenten. Liegt Ihr RGI jedoch unter 100, dann liegen Sie hinter Ihren Wettbewerbern zurück.
Schlussforlgerung: Wie man diese Indizes verwendet
In der Praxis kann man viel über ein Hotel herausfinden, wenn man nur seinen ARI, MPI und RGI betrachtet. Für das Hotel auf der rechten Seite können Sie zum Beispiel sehen, dass es eine hohe Belegung und eine niedrige Rate hat, während es insgesamt unterdurchschnittlich abschneidet. Ohne weitere Informationen würde ich vermuten, dass das Hotel entweder die Raten erhöhen oder den Schwerpunkt des Segments auf höher bewertete Geschäfte verlagern sollte.
Aber die Rückschau auf die Leistung ist nicht die Hauptaufgabe eines Revenue Managers. Noch wichtiger ist der Blick in die Zukunft.
This article was originally written by the SnapShot team. It has been moved here as part of the Shiji Group family of hospitality technology brands.
