24. Oktober 2012 von ReviewPro in Fallstudien
Von Daniel Edward Craig.
Revenue Management war für Hotels schon immer ein Ratespiel, bei dem Wettbewerbsanalysen, historische Ist-Zahlen, Prognosen und Intuition eine Rolle spielten. Aber wir wissen erst, ob Reisende kaufen, wenn wir die Preise auf den Markt bringen. Deshalb stehen Hotelmanager oft am Telefon mit Unternehmen und versuchen zu erklären, warum ihre durchschnittliche Rate oder Belegung niedriger war als die der Konkurrenz.
Dank neuer Technologien gehört ein Großteil dieser Rätselraten der Vergangenheit an. Hotels nutzen zunehmend Bewertungsmetriken, die Bewertungen von Bewertungsseiten im Internet zusammenfassen und bewerten, um die Bewertungen der Gästezufriedenheit mit denen der Konkurrenz zu vergleichen, die Preisstrategie zu optimieren und bessere Umsatzentscheidungen zu treffen.
An vorderster Front dieses Trends steht Meliá Hotels International, das innovative spanische Unternehmen, das über 350 Hotels in 35 Ländern betreibt, darunter Marken wie Gran Meliá, ME by Meliá, Paradisus, INNSIDE, Meliá hotels, TRYP und Sol hotels, mit ikonischen Häusern wie dem Gran Meliá Fenix in Madrid und dem zukünftigen ME by Meliá in London.
„Die Analyse der Hotelperformance ist seit Jahren Teil der DNA unseres Unternehmens“, sagt Fernando Vives Soler, Global Director of Revenue Management. “Wir analysieren die revPAR-Performance sehr detailliert, Hotel für Hotel, und konsolidieren die Daten nach Region und Marke.“
Schon früh bemerkte Meliá, dass ein entscheidender Faktor bei der Optimierung ihrer Umsatzstrategie fehlte. „Wir wollten einen Weg finden, um die revPAR-Ziele und die Leistung unserer Hotels zu steigern und ihnen dabei zu helfen, die Strategie ergebnisorientiert zu führen“, sagt Vives Soler.
„Aus der Perspektive des Ertragsmanagements stellt sich immer die Frage: Sollen wir eine Belegungsstrategie oder eine Preisstrategie verfolgen und auf welche Marktsegmente sollten wir uns konzentrieren? Es reichte nicht aus, unseren Durchschnittsratenindex oder Marktpenetrationsindex [Belegung] zu kennen. Uns fehlten die Schlüsselvariablen der Online-Gästezufriedenheit und der Reputationsleistung, die ebenfalls den Kaufentscheidungsprozess beeinflussen, sowie die Möglichkeit, die Ergebnisse unserer einzelnen Hotels im Vergleich zu ihren direkten Konkurrenten zu messen.“
Obwohl es intuitiv war, dass die Umsatzoptimierung mit der Online-Reputation einer Immobilie zusammenhängt, benötigten Vives und sein Team einen zuverlässigen Maßstab für die Online-Gästeleistung, der das Gästefeedback über das gesamte Spektrum der Bewertungsseiten hinweg berücksichtigt. Meliá wandte sich an ReviewPro, das Bewertungsdaten aus Hunderten von Online-Quellen zusammenführt, um den Global Review Index™ (GRI) zu erstellen, einen Zufriedenheitswert für Gäste, der für ein bestimmtes Hotel, eine Gruppe von Objekten oder eine Marke in einem beliebigen Zeitraum berechnet werden kann und Leistungsvergleiche mit direkten Wettbewerbern ermöglicht.
Der Global Review Index™ wird von der Gruppe seit mehreren Jahren verwendet, um die Online-Qualitätsleistung aller Marken zu verfolgen. Tatsächlich haben die Geschäftsführer im gesamten Unternehmen spezifische GRI-Ziele für ihre Immobilien, und ein Teil ihrer Boni ist an den Index gebunden.
Im Bereich des Ertragsmanagements hat Meliá eine neue Kennzahl namens Quality Penetration Index (QPI) geschaffen, die nun direkt in die ReviewPro-Lösung integriert ist. Dieser wird berechnet, indem der GRI für jedes Hotel durch den GRI seines Wettbewerbsumfelds geteilt wird. Im Wesentlichen ist der QPI ein Maß für den Marktanteil des Hotels an der Gästezufriedenheit. Der QPI wird auf die gleiche Weise gemessen, wie Hotels die Raten-, Belegungs- und RevPAR-Indizes mithilfe von STR Global- und MKG-Daten messen, wobei 100 ein fairer Marktanteil ist.
Auf diese Weise kann das Unternehmen „Äpfel mit Äpfeln vergleichen“, erklärt Vives Soler. „Wir sind in der Lage, strategische Chancen zu erkennen, die Herausforderungen zu verstehen und zu versuchen, das Potenzial zur Maximierung des RevPAR zu ermitteln. Wir nutzen die Daten, um die Positionierung und Leistung zu verstehen, auf zu hohe oder zu niedrige Preise zu reagieren und festzustellen, welche Hotels nicht so viel vom Kuchen abbekommen, wie sie verdienen.“
Das Unternehmen stellt die Daten in einer Matrix mit vier Quadranten dar, ähnlich wie in der oben abgebildeten Grafik. Hier zeigt Hotel 4 eine höhere Gästezufriedenheit als die Mitbewerber, aber eine niedrigere Durchschnittsrate, was auf eine Möglichkeit zur Erhöhung der Raten hindeutet. Im Vergleich dazu ist die Gästezufriedenheitsbewertung von Hotel 5 im Vergleich zu den Mitbewerbern niedrig, während die Durchschnittsrate viel höher ist. Dies deutet darauf hin, dass die Raten möglicherweise zu hoch sind und dass entweder die Raten gesenkt werden sollten oder Maßnahmen ergriffen werden müssen, um die allgemeine Gästezufriedenheit zu erhöhen.
Als Beispiel führt Vives Soler ein Meliá-Hotel mit einem Quality Penetration Index von 120, aber einem RevPAR-Index weit unter 100 an. Die Unternehmensleitung sah dies als Zeichen dafür, dass die Preise zu niedrig waren, aber das Management vor Ort befürchtete, dass der Markt eine Preiserhöhung nicht verkraften könnte. Nachdem eine Preiserhöhung getestet wurde, bestätigten die Daten die Annahme: Es wurde ein höherer RevPAR-Index erreicht, während die Gästezufriedenheit (QPI-Index) hoch blieb.
Heute, so Vives Soler, „wird für jedes Hotel, unabhängig von der Meliá-Marke, bei Vorliegen eines gültigen Vergleichssatzes die Leistung des Revenue Generation Index (RGI) mit Reputationskennzahlen abgeglichen. Innerhalb kurzer Zeit haben Hotels ReviewPro als wichtiges Benchmarking-Tool übernommen, um die Reputation und die Qualitätsleistung im Vergleich zu ihren Mitbewerbern zu verstehen.“
Die Vorteile beschränken sich nicht nur auf das Ertragsmanagement. „Als Teil der Führungsteams der Hotels versuchen [unsere Ertragsmanager], nicht nur die Preisgestaltung, sondern auch den Service und die Qualität zu beeinflussen, indem sie eng mit dem operativen Geschäft zusammenarbeiten. Dadurch ist es für sie einfacher geworden, den Preisansatz zu erklären und das operative Geschäft dazu zu drängen, hohe Qualitätsstandards [einzuhalten], um ein Wachstum des RevPAR zu gewährleisten.“ Meliá verwendet auch Bewertungskennzahlen, um die Preise nach Kanal und Marktsegment zu optimieren, operative Budgets festzulegen und potenzielle Einnahmen zu prognostizieren.
„In Zukunft„, so Vives Soler, ‚planen wir, diese Tools und Berichte in die Geschäftsprüfungspläne der Hotelbesitzer aufzunehmen. Ich bin sicher, dass die Besitzer erkennen werden, dass Meliá Hotels International ein Pionier bei der Implementierung von Management-Tools ist, die unsere Hotels nicht nur zu höchster Qualität, sondern auch zu höchster Leistung führen.“
Möchten Sie mehr erfahren? Nehmen Sie an unserem nächsten Webinar teil: ‘Reputation steigert den Umsatz: Wie sich Gästebewertungen auf die Preissetzungsmacht von Hotels auswirken“.
