Hotels verkaufen nicht länger nur Zimmer. Was das für die Branche bedeutet

Was verkaufen Hotels eigentlich?

Lange Zeit war die Antwort ganz einfach. Die Zimmer waren das Kerngeschäft. Der Großteil der Technologieinvestitionen konzentrierte sich auf Vertrieb, Preisgestaltung und Auslastung. Das ergab Sinn. Es war messbar, kontrollierbar und geschäftlich entscheidend.

Doch diese Klarheit beginnt zu schwinden. Gäste erinnern sich nicht isoliert an das Zimmer, und Hotels funktionieren nicht so einfach, wie ihre Systeme manchmal vermuten lassen. Restaurants, Erlebnisse, Service und alles, was dazwischen geschieht – darin liegt ein Großteil des eigentlichen Werts.

In diesem Gespräch reflektiert Lawrence Edwards, Global Director of IT Project & Portfolio Management bei Belmond, darüber, was nötig ist, um diese Elemente miteinander zu verbinden, ohne dabei das Wesentliche der Gastfreundschaft aus den Augen zu verlieren.

Wo schafft Hospitality-Technologie heute den größten Mehrwert, und wo sorgt sie noch immer für Reibung?

Meiner Meinung nach schafft Hospitality-Technologie heute den größten Mehrwert, indem sie Hotels dabei unterstützt, über das Zimmer hinauszudenken. Ich habe ein Hotel schon immer als einen Ort betrachtet, der das Leben an einem einzigen Standort vereint. Es gibt nur wenige Umgebungen, in denen man unter einem Dach schlafen, essen, arbeiten, entspannen und feiern kann. Das Zimmer verankert den Gast im Hotel, ist aber selten das, woran er sich später hauptsächlich erinnert. Restaurants, Bars und Erlebnisse sind oft das, woran Gäste zurückdenken, worüber sie sprechen und weshalb sie wiederkommen.

Über viele Jahre drehte sich die Technologiediskussion verständlicherweise vor allem um Zimmerumsatz, Distribution und Revenue Management. Diese Themen sind weiterhin wichtig, aber sie erzählen nicht mehr die ganze Geschichte. Ein großer Teil des heutigen Mehrwerts entsteht dadurch, dass Hotels ihren gesamten Betrieb transparenter betrachten können und diese Transparenz nutzen, um bessere kommerzielle und operative Entscheidungen zu treffen.

Ein gutes Beispiel dafür ist der F&B-Bereich (Food & Beverage). Bessere Daten zu Nachfrage, Ausgabeverhalten, Prognosen und Umsatzoptimierung können Entscheidungen in Bezug auf Personalplanung, Einkauf und Produktion direkt verbessern. Für viele Betriebe liegt genau dort das größte Potenzial zur Margensteigerung.

Auch CRM gehört in diesen Zusammenhang. Ein Gast sollte nicht ausschließlich anhand von Übernachtungen, ADR (Average Daily Rate) oder seiner Aufenthaltshistorie betrachtet werden. Die Beziehung eines Gastes zu einer Immobilie oder einer Marke ist deutlich umfassender, und wir müssen in der Lage sein, diese verschiedenen Berührungspunkte sinnvoll miteinander zu verknüpfen.

Die größte Herausforderung ist in der Regel nicht der Mangel an Daten. Die meisten Unternehmen verfügen bereits über eine große Menge an Informationen. Das eigentliche Problem ist die fehlende Kohärenz. Daten befinden sich oft in unterschiedlichen Systemen oder werden in übersichtlichen Dashboards dargestellt. Wenn operative Teams diese Informationen jedoch nicht nutzen, um bessere Entscheidungen zu treffen, bleibt ihr Wert begrenzt. Der wahre Nutzen liegt nicht darin, Daten zu besitzen, sondern darin, sie vertrauenswürdig, nutzbar und fest in die Geschäftsprozesse zu integrieren.

Wie entscheiden Sie über Hotels, Züge und Kreuzfahrten hinweg, welche Technologie für Gäste sichtbar sein sollte und welche besser im Hintergrund bleibt?

Gäste sollten Technologie eigentlich nur dann wahrnehmen, wenn sie ihr Erlebnis verbessert. Wenn sie etwas einfacher, komfortabler oder persönlicher macht, hat sie ihren Platz. Wenn sie hingegen dazu führt, dass die Umgebung kälter, unpersönlicher oder weniger authentisch wirkt, sollte sie wahrscheinlich im Hintergrund bleiben.

Das ist besonders wichtig im Bereich des historischen Luxus. Auf luxuriösen Traditionszügen kann sichtbare Technologie sehr schnell fehl am Platz wirken. Wenn man Mord im Orient-Express liest, beschwert sich Hercule Poirot an keiner Stelle über mangelnde WLAN-Abdeckung. Die Gäste von heute erwarten jedoch dennoch, jederzeit vernetzt zu sein. Die Herausforderung besteht also darin, diese Erwartungen zu erfüllen, ohne das eigentliche Erlebnis zu beeinträchtigen.

Genau deshalb ist die IT heute viel stärker in den täglichen Betriebsablauf integriert. Sie ist längst nicht mehr nur eine technische Funktion. Selbst wenn die Technologie für den Gast unsichtbar bleibt, hat sie einen direkten Einfluss auf das Gästeerlebnis.

Zukunftssicherheit bedeutet nicht, immer mehr Technologie hinzuzufügen. Es bedeutet vielmehr, Systeme und Infrastrukturen so zu gestalten, dass sich der Service weiterentwickeln kann, ohne seinen Charakter zu verlieren.

„Wenn man Mord im Orient-Express liest, beschwert sich Hercule Poirot an keiner Stelle über mangelnde WLAN-Abdeckung.“
– Lawrence Edwards, Global Director of IT Project & Portfolio Management at Belmond

Was verändert sich, wenn F&B-Systeme wirklich miteinander vernetzt sind?

Zunächst ist es wichtig zu verstehen, dass das F&B-Ökosystem weit mehr umfasst als nur POS-Systeme, Reservierungen und CRM. Dazu gehören auch Planung, Einkauf, Gästekommunikation, Rezeptmanagement und Compliance. Das Ziel besteht darin, den Teams einen umfassenderen und stärker vernetzten Blick auf den gesamten Betrieb zu ermöglichen.

Ein ehemaliger General Manager, mit dem ich zusammengearbeitet habe, brachte es einmal treffend auf den Punkt: „Mit Zimmern verdienen wir unser Geld, aber mit F&B schaffen wir unseren Ruf.“ Das beschreibt die Herausforderung sehr gut. Zimmer generieren zwar einen großen Teil des Umsatzes, doch im F&B-Bereich zeigt eine Unterkunft ihre Identität, baut Gästebindung auf und schafft jene Momente, an die sich Gäste langfristig erinnern.

Die grundlegende Herausforderung liegt bislang in der technologischen Ungleichheit. Der Zimmerbereich profitiert seit Jahrzehnten von Investitionen und Integrationen, während der F&B-Bereich oft starke wirtschaftliche Ergebnisse und herausragende Gästeerlebnisse mit einer deutlich fragmentierteren Technologielandschaft liefern musste.

Das liegt nicht daran, dass F&B weniger wertvoll wäre, sondern daran, dass dieser Bereich von Natur aus komplex ist. Keine zwei Betriebe sind identisch. Benötigt wird daher kein einzelnes System, das alles abdecken soll, sondern ein vernetztes Toolkit, das den Teams ermöglicht, die richtigen Stellschrauben zum richtigen Zeitpunkt zu nutzen.

Sind diese Systeme miteinander verbunden, entsteht vor allem eines: Kontext. Die Vorliebe eines Gastes für eine bestimmte Weinmarke, diätetische Anforderungen, Restaurantreservierungen, Ausgabemuster, Einkaufsentscheidungen oder Änderungen auf der Speisekarte existieren dann nicht mehr isoliert in einzelnen Bereichen des Unternehmens. Stattdessen können Teams diese Informationen im Zusammenhang betrachten und gezielt darauf reagieren.

Dadurch verändert sich die Diskussion von „Wir haben ein POS-System“ oder „Wir nutzen eine Reservierungsplattform“ hin zu „Wir verstehen unsere Gäste, unsere Betriebsabläufe und die wirtschaftlichen Auswirkungen deutlich besser“. Genau darin liegt der eigentliche Mehrwert. Es hilft Teams nicht nur dabei, bessere Gästeerlebnisse zu schaffen, sondern auch fundiertere Entscheidungen in den Bereichen Profitabilität, Compliance, Prognosen und Servicequalität zu treffen.

„Mit Zimmern verdienen wir unser Geld, aber mit F&B schaffen wir unseren Ruf.“
– Lawrence Edwards, Global Director of IT Project & Portfolio Management at Belmond  

Wie können Hotels die Rentabilität ihres Gastronomiebereichs steigern, ohne dass sich das Erlebnis zu sehr nach einem reinen Geschäftsvorgang anfühlt? 

Der Schlüssel liegt darin, Rentabilität und Gästeerlebnis nicht länger als gegensätzliche Konzepte zu betrachten. Im Gastronomiebereich sind die besten geschäftlichen Entscheidungen oft diejenigen, die das Gästeerlebnis schützen, da sie es den Teams ermöglichen, vorausschauend zu planen, anstatt in letzter Minute reagieren zu müssen.

Es beginnt mit einer besseren Prognose. Wenn Restaurants die Gästezahlen und den Umsatz genauer vorhersagen können, treffen sie bessere Entscheidungen in Bezug auf Personal, Einkauf, Reservierungen und Service. Ein vollbelegtes Hotel bedeutet nicht immer ein vollbesetztes Restaurant, und auch in ruhigeren Zeiten kann es lokale Nachfrage geben. Gastronomieteams müssen enger in die Umsatzstrategie des Hauses eingebunden sein, damit sie verstehen, was die Nachfrage wirklich antreibt.

Hier kommt Technologie ins Spiel. Sie verschafft den Teams die nötige Transparenz, um kurzfristige Entscheidungen zur Unterstützung einer längerfristigen Strategie zu treffen – sei es zur Verbesserung der Margen, zur Anpassung des Geschäftsmixes oder zur Neupositionierung eines Lokals. In der Praxis bedeutet das gezieltere Angebote, intelligentere Reservierungen, eine bessere Personalplanung und einen disziplinierteren Einkauf.

Letztendlich sollte Technologie nicht dazu führen, dass sich der F&B-Bereich wie ein reines Geschäft anfühlt. Sie sollte den Teams klarere Einblicke verschaffen, damit sie bewusstere Entscheidungen treffen können. Wenn das gut funktioniert, nehmen die Gäste die Abläufe nicht wahr. Sie erleben einfach ein Restaurant, das gut geführt, angemessen besetzt und beständig wirkt.

Was verstehen Führungskräfte in der Hotellerie immer noch falsch, wenn es um Zahlungsvorgänge und deren Rolle für das Gästeerlebnis geht? 

Ich glaube, das größte Missverständnis besteht darin, dass Zahlungen oft noch als reiner Finanzvorgang betrachtet werden und nicht als Teil des Gästeerlebnisses. Natürlich müssen die Beträge abgeglichen werden und die Gebühren spielen eine Rolle, aber aus Sicht des Gastes sollte die Zahlung einer der einfachsten Schritte seiner Reise sein. Sie kann entweder Vertrauen und Komfort schaffen oder genau im falschen Moment zu Reibungsverlusten führen.

Diese Reise beginnt schon lange vor dem Check-out. Das kann die Anzahlung bei der Buchung sein, eine Zahlung vor der Ankunft, eine Restaurantgarantie, eine Abrechnung vor Ort oder die Endabrechnung bei der Abreise. Jeder dieser Momente sagt etwas darüber aus, wie unkompliziert, vertrauenswürdig und professionell das Hotel wirkt.

Auch lokale Besonderheiten spielen eine Rolle. In manchen Märkten ist die Kartenzahlung die naheliegende Standardoption. In anderen erwarten Gäste möglicherweise eine Banküberweisung, lokale E-Wallets oder andere Zahlungsmethoden. Wenn Sie nur für ein bestimmtes Verhalten planen, können Sie Reibungspunkte schaffen, noch bevor der Gast überhaupt angekommen ist. Das wirkt sich ebenso auf die Konversionsrate wie auf den Komfort aus.

Der andere Fehler besteht darin, nur die Akzeptanzkosten zu betrachten. Diese sind zwar wichtig, aber nur ein Teil der Gleichung. Zahlungen beeinflussen auch No-Shows, die Umsatzsicherung, Rückbuchungen, den Aufwand für die Kontenabstimmung und die operative Arbeitsbelastung. Eine Restaurantgarantie oder eine Vorauszahlungsrichtlinie ist nicht nur eine finanzielle Entscheidung. Sie verändert die Art und Weise, wie der Gast die Marke erlebt.

Zahlungen sind heikel, da sie die Bereiche Finanzen, IT, Betrieb, Umsatz, Vertrieb und manchmal auch die Rechtsabteilung betreffen. In einem globalen Hotelunternehmen können die lokalen Anforderungen an die Akquise und die Compliance je nach Markt erheblich variieren, was die Umsetzung verlangsamen kann, wenn die Zahlungslösung nicht unter Berücksichtigung dieser Komplexität konzipiert wurde. Wenn niemand die Verantwortung für das durchgängige Design übernimmt, führen fragmentierte Prozesse, lokale Notlösungen und technologische Einschränkungen letztendlich das Gästeerlebnis.

Wenn alles gut gemacht ist, sollten Gäste den Zahlungsprozess gar nicht bemerken. Sie sollten das Gefühl haben, dass er klar, sicher, marktgerecht und einfach abzuwickeln war. Genau hier werden Zahlungen Teil des Erlebnisdesigns und sind nicht mehr nur reine Transaktionsabwicklung.

Warum sind manche Projekte zur digitalen Transformation erfolgreich, während andere ins Stocken geraten?

Erfolgreiche Projekte sind in der Regel diejenigen, die von der betrieblichen Realität ausgehen und nicht nur von den ehrgeizigen Zielen des Programms. Dies gilt insbesondere für die globale Hotellerie, wo lokale Anforderungen nicht nur „nette Extras“ sind. Die Einhaltung steuerlicher Vorschriften, Zahlungsregeln, Arbeitspraktiken, Sprache, Berichtspflichten und die Betriebskultur können über den Erfolg oder Misserfolg eines Projekts entscheiden, das in der Vorstandsetage zwar vollkommen sinnvoll erscheint, aber scheitert, sobald es in verschiedenen Märkten umgesetzt werden soll.

Deshalb beschränken sich die besten Transformationsprozesse nicht darauf, einfach ein System in das Unternehmen einzuführen und zu hoffen, dass sich der Betrieb daran anpasst. Sie stellen das Unternehmen auf eine einheitlichere Grundlage, legen die zentralen Arbeitsweisen fest und verbinden dann die Plattformen miteinander, damit Informationen reibungslos zwischen ihnen fließen können. Man braucht genügend gemeinsame Strukturen, um das Unternehmen effektiv zu führen, aber auch genügend Feingefühl, um zu erkennen, wo die lokalen Gegebenheiten wirklich eine Rolle spielen.

Projekte geraten oft in der Kluft zwischen Technologie und Prozessen ins Stocken. Wenn der zugrunde liegende Prozess unübersichtlich, fragmentiert oder von der Tabellenkalkulation einer einzelnen Person abhängig ist, wird ein neues System das Problem nicht wie durch Zauberhand beheben. Es mag das Problem zwar sichtbarer machen, aber es wird es nicht lösen. Bevor eine Transformation einen Mehrwert schaffen kann, muss das Unternehmen ehrlich sein, was vereinfacht werden muss, was einheitlich sein muss und was nicht mehr weitergeführt werden sollte.

Auch Partnerschaften spielen eine wichtige Rolle. In Bereichen wie Steuerzertifizierung, Zahlungsverkehr, Kassensysteme und Immobilienmanagementsysteme können die Investitionen und die Komplexität erheblich sein. Man braucht Partner, die den Anwendungsfall im Gastgewerbe, die regulatorischen Details und die praktischen Gegebenheiten der Umsetzung in einem Hotel, Restaurant, Zug oder auf einem Kreuzfahrtschiff verstehen. Andernfalls wird das Projekt zwar technisch korrekt, aber betrieblich schwierig.

Für mich geht es bei einer erfolgreichen Transformation also nicht darum, die beeindruckendste Plattform zu kaufen. Es geht darum, ein klareres Betriebsmodell zu schaffen, unnötige Abweichungen zu reduzieren und sicherzustellen, dass die Technologielandschaft als ein einziges Ökosystem funktioniert und nicht als eine Ansammlung unzusammenhängender Tools.

Wenn diese Faktoren zusammenkommen, hat das Projekt eine viel bessere Chance, Teil der Geschäftsabläufe zu werden, anstatt nur eine weitere Initiative zu sein, die die Mitarbeiter umgehen.

Mit Blick auf die nächsten drei bis fünf Jahre: Auf welche Kompetenzen sollten Hotelmanager den Schwerpunkt legen, um sowohl die Rentabilität als auch das Gästeerlebnis zu verbessern? 

Ich habe mich wahrscheinlich aus gutem Grund dagegen gesträubt, über KI zu sprechen. Sie wird zweifellos eine wichtige Rolle spielen, aber ich halte es nicht für besonders hilfreich, so über KI zu sprechen, als könne sie auf einem schwachen Fundament aufbauen und das Geschäft auf magische Weise verändern. Wenn Ihre Daten fragmentiert sind, wenn Ihre Systeme nicht miteinander kommunizieren oder wenn Ihre Prozesse unklar sind, wird KI diese Probleme meist eher aufdecken, als sie zu lösen.

Daher denke ich, dass sich Führungskräfte in der Hotellerie in den nächsten drei bis fünf Jahren auf die Voraussetzungen konzentrieren müssen, die KI und Automatisierung überhaupt erst sinnvoll machen: bessere Datenqualität, klarere Prozesse, stärkere Integration und ein umfassenderer Überblick über den Gast und den Betriebsablauf.

Wir arbeiten bereits mit Teams zusammen, um zu verstehen, wo KI-gesteuerte Betriebsautomatisierung wirklich helfen kann. Nicht abstrakt und nicht, weil es gerade im Trend liegt, sondern in praktischen Bereichen, in denen sie repetitive Arbeit überflüssig machen, Menschen dabei helfen kann, bessere Entscheidungen zu treffen, oder die Konsistenz des Service verbessert.

Die digitale Identität ist eine weitere große Chance. Manche vorgeschriebene Programme mögen zunächst wie reine Compliance wirken, bieten aber auch die Gelegenheit, das Gästeerlebnis grundlegend zu überdenken. Wenn wir den Gast sicher verifizieren, die richtigen Berechtigungen ermitteln und diesen Kontext über die gesamte Reise hinweg berücksichtigen können, lassen sich Reibungsverluste auf viel intelligentere Weise beseitigen.

All dem zugrunde liegt die Bedeutung der Architektur. Hotels benötigen Plattformen, die offener, vernetzter und stärker API-gesteuert sind, denn die Zukunft wird nicht einem einzigen System gehören, das alles erledigt. Es wird ein Ökosystem aus Plattformen sein, die Informationen zuverlässig und sicher austauschen können.

Die letzte Kompetenz sind die Fähigkeiten der Mitarbeiter. Wir brauchen Menschen in unserem Unternehmen, die den Betriebsablauf verstehen, die Technologie hinterfragen, die richtigen Fragen stellen und diese Tools verantwortungsbewusst einsetzen. Das Risiko besteht nicht nur darin, dass Hotels zu langsam vorankommen, sondern auch darin, dass sie Tools einführen, die sie nicht richtig verstehen.

Ja, KI ist wichtig, aber die eigentliche Priorität liegt darin, die Grundlagen zu schaffen, die es KI, Automatisierung und digitaler Identität ermöglichen, einen Mehrwert zu schaffen statt nur Lärm zu verursachen. Wenn wir das richtig hinbekommen, lässt sich das Geschäft einfacher führen und die Gästeerfahrung wirkt persönlicher, sicherer und müheloser.

Fazit

Gastfreundschaft geht mittlerweile über das Zimmer hinaus. Gäste erleben ein Hotel als zusammenhängende Reise, während die dahinterstehende Technologie oft noch eine fragmentierte Vergangenheit widerspiegelt.

Um diese Lücke zu schließen, geht es nicht darum, weitere Systeme hinzuzufügen, sondern eine klarere, besser vernetzte Sicht auf den Betriebsablauf zu schaffen.

Hotels, die dies richtig umsetzen, wirken nicht „technologischer“. Sie wirken einfach besser geführt. Und in einem Markt, der von Erlebnissen geprägt ist, liegt genau darin der wahre Vorteil.

• KI ersetzt die Hotellerie nicht. Sie könnte ihr größter Rettungsanker sein.
• Erfahren Sie, wie Sie am besten auf Gästebewertungen und Umfragen reagieren
• Die Hoteldistributions-Technologiekarte 2015
• Bringen Sie Ihr F&B-Unternehmen mit kontaktlosen Zahlungsmethoden auf ein neues Niveau
• Datenerfassung im Hotel: Welche Daten sind für Hotels wichtig?