Blake Madril von IDeaS über das Einnahmenmanagement in der heutigen Erholungslandschaft

Blake Madril ist Principal Advisor für Travel & Hospitality bei IDeaS Revenue Solutions, einem Unternehmen, für das er seit neun Jahren tätig ist. Er hatte mehrere Positionen in verschiedenen Hotels inne, hauptsächlich im Bereich Ertragsmanagement. In diesem Interview erzählt er unserem Team mehr darüber, wie man die Disziplin des Ertragsmanagements heute angeht und welche Auswirkungen die letzten drei Jahre auf die Tarife hatten.

Lassen Sie uns zunächst ein wenig über Ihren Hintergrund und Ihre Rolle bei IDeaS sprechen.

Ich bin seit etwa vier Jahren in meiner jetzigen Funktion bei IDeaS tätig, und zwar auf verschiedenen Ebenen. Der Großteil meiner Arbeit besteht in der direkten Zusammenarbeit mit den Kunden, und mein Hauptaugenmerk liegt auf den so genannten Großkunden, zu denen globale Hotelketten gehören. Bevor ich zu IDeaS kam, war ich etwa 10 Jahre lang als Kunde tätig und half den Hotelunternehmen, für die ich arbeitete, bei der Einführung der automatisierten Preisgestaltung, die damals das IDeaS G2 Revenue Management System war.

Meine Erfahrung begann mit der Unterstützung von Hotels bei der Digitalisierung ihres Revenue Managements, ihrer Kultur und ihrer gesamten Einkaufs- und Abwicklungsprozesse. Ich berate globale Hotelunternehmen und sogar mittelgroße regionale Ketten über die Möglichkeiten und den Einsatz von Revenue Management auf ihrer kommerziellen Plattform. Heute berate ich Menschen dabei, Informationssilos aufzubrechen und Brücken zu bauen, die über verschiedene Teams hinweg funktionieren, um die technologische Seite auszubauen, anstatt sich nur auf die vertikale Umsatzverwaltung zu konzentrieren. Ich bringe die Disziplin des Ertragsmanagements in andere Abteilungen, um sie dazu zu bringen, Anreize zu schaffen und sich auf den Gewinn zu konzentrieren, oder damit zu beginnen, Prognosen zu erstellen und Kosten vorauszusehen. Aufgrund der Größe des Unternehmens können wir sehr direkt über die Geschehnisse in diesem Bereich sprechen, und wir werden von Unternehmen gesucht, die mit dem Schmerz dieses Prozesses konfrontiert sind, so dass eine Menge Vordenkerarbeit geleistet wird.

Wie hat sich das Revenue Management im letzten Jahrzehnt entwickelt?

Vor einem Jahrzehnt leckten wir gerade unsere Wunden nach der Rezession von 2009, und ich denke, dass wir jetzt, etwa 10 Jahre später, mit der COVID-19-Pandemie an einem ähnlichen Wendepunkt angelangt sind.

Der sichtbare Unterschied zwischen den Krisen von damals und heute besteht darin, dass wir jetzt kein großes Wettrennen nach unten und keinen Preisverfall erleben, während wir uns nach der Rezession von 2009 nie vollständig von dem krisenbedingten ADR-Verfall erholt haben. Erst sieben Jahre später haben wir wieder das Niveau von 2008 erreicht, und zu diesem Zeitpunkt hätten wir bei den Zinssätzen schon weit vorne sein müssen.

Nach der Pandemie verlief der Aufschwung schneller und auf eine ganz andere Art und Weise, und es wurde weniger auf die Verwaltung der Einnahmen in Form von Preisänderungen geachtet als 2012 oder 2013. Ich denke also, dass sich der Fokus der Revenue Manager zum Positiven verändert hat, da sie die Preise nicht mehr Tag für Tag ändern konnten, als die Zahl der Hotels zunahm. Infolgedessen haben wir nach diesem Abschwung exponentiell mehr Zimmer neu bewertet als im letzten Abschwung, von Hunderttausenden auf jetzt Millionen von Zimmern in der ganzen Welt. Das führt mich zu der Annahme, dass die Führungskräfte, die heute die Verantwortung für die Verwaltung übernehmen, etwas methodischer vorgehen und nicht so schnell auf die Preisgestaltung reagieren. Dieses Mal verfolgen sie einen nachfrageorientierten Ansatz, anstatt sich auf einen Preiskampf mit den Wettbewerbern einzulassen. Der Grund dafür liegt vor allem in den besseren Einblicken aufgrund von mehr Daten und mehr Tools, die von einer Reihe von Technologieanbietern innerhalb und außerhalb des Revenue Management-Bereichs ermöglicht werden.

Was sind Ihre wichtigsten Empfehlungen für GMs oder Revenue Manager, wenn es um die Planung geht?

Die erste besteht darin, sich nicht mehr so sehr auf die Prognosegenauigkeit zu konzentrieren. Sagen wir, Sie liegen plus oder minus 3 % über Ihrer Prognose; das ist großartig, bedeutet aber nicht, dass Sie so gut abgeschnitten haben, wie es möglich gewesen wäre, oder dass Ihre Strategie optimal war. Sie können zwar Benchmarks wie historische Daten aus Branchenberichten heranziehen und sehen, wie Sie im Vergleich zur Konkurrenz abschneiden, aber all dies sind nachlaufende Messgrößen, die Ihnen nur die Gründe für die vergangene Leistung nennen, während Sie immer noch entscheiden müssen, welche Anpassungen Sie in Zukunft vornehmen wollen. Stattdessen sollte man sich auf die wichtigsten Kennzahlen konzentrieren, die auf den künftigen Erfolg hinweisen – wie Umsatzwachstum und Marktanteil. Wenn man die Gründe für die Fehlerspanne diagnostiziert und herausfindet, warum man nicht in der Lage war, das Geschehene vorherzusehen, insbesondere wenn die Spanne groß ist, kann man eine rückständige Kennzahl in eine führende umwandeln und das künftige Verhalten so ändern, dass es sich direkt auf die Leistung auswirkt.

Wenn eine Führungskraft sich in irgendeiner Form mit Prognosen befassen muss, würde ich sie herausfordern, herauszufinden, wie sie die Prognoseleistung messen würde, indem sie fragt: “Wie hat meine Prognose tatsächlich dazu beigetragen, dass ich mein optimales Geschäftsniveau für diesen Zeitraum erreicht habe?” Und wenn sich das im Laufe der Zeit ändert, ist das wahrscheinlich eine gute Sache, denn Prognosen sollten nicht für ganze Zeiträume statisch bleiben.

Eine zweite Empfehlung lautet, beim Aufbrechen von Datensilos teamübergreifend zu arbeiten, und eine gute Möglichkeit, dies jetzt zu tun, ist der Budgetierungsprozess. Ich glaube nicht, dass irgendjemand glaubt, dass sein Budgetierungsprozess vor der Pandemie großartig war, so wie ich auch nicht glaube, dass er während der Pandemie gut funktioniert hat. Daher würde ich die Führungskräfte ermutigen, zu entscheiden, wie man den Prozess vereinfachen, automatisieren und rationalisieren kann. Stellen Sie sich die Frage, wie Sie die Abteilungen dazu bringen können, strategischer über ein Budget nachzudenken, denn das wird schließlich in die jährlichen, monatlichen und operativen Prognosen einfließen. Wenn Sie alte Systeme haben, die miteinander interagieren, ist es wahrscheinlich notwendig, Ihren Budgetierungsprozess zu zerlegen und neu aufzubauen.

Und schließlich ist es ein wichtiger Tipp, die Art und Weise, wie Kunden segmentiert werden, zu ändern, indem mehr analytische Attribute verwendet werden und diese mit Marketing und Vertrieb in Einklang gebracht werden. Die Marktsegmentierung ist ein heißes Thema im Revenue Management, und wir haben festgestellt, dass viele Fachleute die Art und Weise, wie sie ihre Kunden segmentieren, aus zwei Gründen ändern. Erstens haben sie die meisten ihrer Kunden verloren. Dies gab den Unternehmen die Möglichkeit, sich neu zu orientieren, ohne sich mit den Vorjahren zu vergleichen, und eine solche strukturelle Veränderung ist eine große Herausforderung für das Change Management. Und zweitens ist es für die meisten Markenketten am einfachsten zu erkennen, woher die Kunden kommen und woher sie ihre Geschäfte abwickeln. Viel wichtiger ist es, zu wissen, wer die letzten freien Zimmer hat und wer nicht, wer aus einem Block aussteigt und wer nicht. Dabei kann es sich um vorübergehende oder Gruppenreisen handeln, die unterschiedliche Verhaltensmerkmale aufweisen, und genau hier liegen die eigentlichen Hebel für das Ertragsmanagement.

Seit der Pandemie ist die Zahl der Übernachtungen gestiegen, aber das Serviceniveau kann aufgrund von Personalproblemen nur schwer mithalten. Wie können Hotels mit dieser Unterbrechung umgehen?

Es ist auf jeden Fall eine Herausforderung, denn viele Hotels wägen ab, ob der Markt jetzt bestimmte Preise verkraften kann, und es gibt die Frage des Preises im Vergleich zum Dienstleistungsniveau, das sie in diesem Bereich anbieten können. So gibt es einige Hotels, die sich in gewisser Weise zurückhalten, und andere, die andere Wege wählen, um ihren Gästen gegenüber transparenter zu sein. Wenn Sie davon ausgehen, dass Ihre Einnahmen auf der Grundlage der Nachfrage steigen, sollten Sie sich das Volumen und den Wert der Buchungen ansehen, um festzustellen, welche Art von Geschäft es ermöglicht, diese Tarife zu buchen – ohne sich selbst aus dem Markt zu drängen oder in irgendeiner Form zu überteuern.

Ich habe ein Motto für Hoteliers, wenn es um diese Art von Veränderungsmanagement geht: stoppen, behalten, versuchen, warum.

Außerhalb dieser Szenarien mussten die Führungskräfte den Mitarbeitern helfen, ihre Arbeitsweise zu ändern, da sie vielleicht für mehr Hotels als früher den Umsatz verwalten, so dass ein Teil davon an die Gäste zurückfließen muss. Das heißt, wenn es eine Änderung im Service gibt, die hervorgehoben werden muss, dann muss dies so geschehen, dass die Gäste verstehen, was sie immer noch bekommen oder was sie anstelle eines früheren Angebots bekommen. Ich habe ein Motto für Hoteliers, wenn es um diese Art von Veränderungsmanagement geht: stoppen, behalten, versuchen, warum. Das bedeutet, dass Hoteliers sich fragen sollten: “Was sage ich den Gästen, was ich nicht mehr tun werde? Was werde ich weiterhin tun? Was werde ich versuchen zu tun? Und warum werde ich es versuchen?” Versetzen Sie sich dann in die Perspektive des Gastes und überlegen Sie, ob Sie all diese Fragen für alle vorgeschlagenen Änderungen in Ihrem Angebot beantworten können. Wenn die Kunden die notwendigen Informationen erhalten, können sie entscheiden, ob es sich lohnt, für die Dienstleistungen zu bezahlen.

Außerdem gibt es immer noch Nachfragetäler, aber einige Hoteliers verpassen möglicherweise die Gelegenheit, Rabatte zu gewähren, wenn sie gebraucht werden. Ich würde empfehlen, sich von einer kalendergesteuerten Sichtweise zu lösen, bei der man die nächsten 90 Tage betrachtet und versucht, für jeden Tag gute Entscheidungen zu treffen, und sich stattdessen auf die Hochs und Tiefs zu konzentrieren und sogar ein Revenue-Management-System zu verwenden, das dies für sie tun kann, um so die Strategie zu verfolgen, die für jedes Nachfrageprofil am besten geeignet ist. Behalten Sie die gesamte Customer Journey im Auge, von der Vorbereitung bis zur Nachbereitung, und überlegen Sie, wo Sie Möglichkeiten für Upselling und Umsatzsteigerung schaffen und gleichzeitig transparent sein können.

Wie wirkt sich das aktuelle wirtschaftliche Umfeld auf die Tarife und Preisentscheidungen aus?

Ich denke, das hängt von den Umständen in den Hotels ab sowie von den Beschränkungen und Vorschriften, die dort gelten, wo sie ihr Geschäft betreiben. Aber um noch einmal auf das zurückzukommen, was ich vorhin gesagt habe, nämlich dass wir uns nicht auf die Vorhersagegenauigkeit konzentrieren sollten, müssen wir Pläne für alle möglichen Szenarien haben, bei denen alles passieren kann. Und ich weiß, dass das nicht ganz möglich ist, wie uns die letzten drei Jahre gezeigt haben, aber was möglich ist, ist, jetzt für den Fall zu planen, dass diese Art von Störung wieder auftritt – so wie es in bestimmten Gegenden in Europa geschieht, wenn sie mit dem Krieg in der Ukraine zu tun haben. Der Plan beinhaltet ein Verständnis dafür, wie die Erholung aussieht und die Schaffung von Bezugspunkten, die wieder genutzt werden können.

Wir haben beispielsweise Führungskräften dabei geholfen, herauszufinden, wie eine Erholungsphase aussieht, wenn die Türen 30 Tage lang geschlossen waren, oder wie eine Anlaufphase für die Eröffnung eines neuen Hotels unter solchen Umständen aussieht. Dies geschieht durch Änderung der Indikatoren in den Daten, d. h. der gleichen Datenpunkte, aus denen jedoch andere Erkenntnisse gewonnen werden. Dies hilft dabei, intelligente und strategische Entscheidungen über die Preisgestaltung zu treffen. Ja, ADR wird wie immer schwanken, aber es geht darum, die Preisgestaltung anzupassen und nicht nur mit den Belegungsschwankungen Schritt zu halten.

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