Jahrelang wurden Entscheidungen über Hoteltechnologie vor allem aus der Perspektive der Systeme betrachtet: Funktionalität, Infrastruktur, Integrationen und Erneuerungszyklen. Zunehmend verlagert sich die relevantere Diskussion jedoch auf andere Fragen.
Es geht um den Hotelbetrieb selbst.
Wie viel Arbeitszeit geht dadurch verloren, dass Mitarbeitende zwischen verschiedenen Systemen wechseln müssen? Wo führen manuelle Arbeitsschritte zu Fehlern oder Doppelarbeit? Wie schnell können Führungskräfte auf Grundlage der verfügbaren Informationen handeln? Und ab welchem Punkt beginnt eine technologische Umgebung, die technisch noch funktioniert, den Hotelbetrieb einzuschränken?
Die finanziellen Auswirkungen werden leicht unterschätzt. Nehmen wir ein Hotel mit 200 Zimmern, einer Auslastung von 70 % und einer durchschnittlichen Tagesrate (ADR) von 162 USD. Der jährliche Zimmerumsatz würde bei rund 8,29 Millionen USD liegen. Ein Prozent davon entspricht 82.700 USD.
Diese Berechnung ist keine Prognose darüber, welchen Ertrag eine Technologieinvestition erzielen wird. Sie verdeutlicht lediglich einen wichtigen Aspekt der Hotelökonomie: Ab einer gewissen Größenordnung können selbst relativ kleine operative Verbesserungen spürbare finanzielle Auswirkungen haben.
Bei der Argumentation für einen Technologiewechsel geht es daher zunehmend weniger darum, neuere Systeme einzusetzen. Entscheidend ist vielmehr, zu verstehen, an welchen Stellen bestehende Arbeitsweisen Reibungsverluste verursachen.
Kernaussagen
Technologische Reibungsverluste verursachen operative Kosten. Manuelle Arbeit, doppelte Prozesse und nicht miteinander verbundene Systeme beanspruchen Zeit und Ressourcen, selbst wenn sich diese Kosten nur schwer einzeln beziffern lassen.
Die Produktivität der Mitarbeitenden hängt zum Teil von der Gestaltung der Arbeitsabläufe ab. Durch den Abbau unnötiger administrativer Schritte können Hotelteams mehr Zeit für Gäste und Service gewinnen.
Mehr Daten führen nicht automatisch zu besseren Entscheidungen. Der operative Wert von Hoteldaten hängt davon ab, ob Informationen systemübergreifend fließen und die Mitarbeitenden erreichen können, die sie benötigen.
Das Gästeerlebnis spiegelt wider, was hinter den Kulissen geschieht. Wartezeiten, wiederholte Fragen und eine uneinheitliche Wiedererkennung von Gästen können Anzeichen für fragmentierte Hotelabläufe sein.
Wachstum macht technologische Einschränkungen schwerer aufzufangen. Wenn Hotelgruppen weitere Häuser, Nutzer und Systeme hinzufügen, lassen sich Prozesse, die auf Umgehungslösungen oder manuellen Eingriffen beruhen, zunehmend schwieriger skalieren.
Die Arbeitszeit der Mitarbeitenden wird zunehmend zu einem spürbaren betrieblichen Engpass
Hotels sind seit jeher auf Tätigkeiten angewiesen, die Mitarbeitende erledigen und die Gäste nur selten wahrnehmen. Abstimmungen, Dateneingaben, Reservierungsprüfungen, Bestellerfassung, die Suche nach Gästeprofilen und Korrekturen gehören zum täglichen Betrieb eines Hotels.
Die Frage ist, wie viel davon heute noch manuell erledigt werden muss.
Eine fragmentierte Technologielandschaft kann kleine administrative Aufgaben in der Summe zu einer erheblichen Belastung machen. Ein Mitarbeiter an der Rezeption sucht in mehreren Systemen nach Gästeinformationen. Eine Servicekraft verlässt den Tisch, um eine Bestellung an einem stationären Terminal einzugeben. Später gleicht ein anderer Mitarbeiter Informationen ab, die bereits an anderer Stelle erfasst wurden.
Für Betreiber, die ihre Technologie bewerten, ist diese Unterscheidung wichtig. Produktivität sollte nicht zwangsläufig bedeuten, von Mitarbeitenden mehr zu verlangen. Sie kann auch darin bestehen, Aufgaben zu reduzieren, die weder zum Gästeerlebnis noch zum Hotelbetrieb wesentlich beitragen.eeds 10–20% faster after introducing mobile point-of-sale workflows across five full-service properties, largely because employees made fewer trips to fixed terminals.
Es gibt konkrete Beispiele dafür, was geschieht, wenn ein Teil dieser Reibungsverluste beseitigt wird. American Liberty Hospitality berichtete von einer um 10 bis 20 % höheren Servicegeschwindigkeit, nachdem in fünf Full-Service-Hotels mobile Point-of-Sale-Arbeitsabläufe eingeführt worden waren. Ein wesentlicher Grund dafür war, dass Mitarbeitende seltener zu stationären Terminals gehen mussten.
Die interessantere Erkenntnis ist jedoch nicht nur, dass eine Transaktion schneller abgewickelt wurde. Entscheidend ist, dass Mitarbeitende weniger Zeit mit der technischen Infrastruktur verbringen mussten und sich wieder stärker dem Service für die Gäste widmen konnten.
Für Betreiber, die ihre Technologie bewerten, ist diese Unterscheidung wichtig. Produktivität sollte nicht zwangsläufig bedeuten, von Mitarbeitenden mehr zu verlangen. Sie kann auch darin bestehen, Aufgaben zu reduzieren, die weder zum Gästeerlebnis noch zum Hotelbetrieb wesentlich beitragen.
Versteckte Betriebskosten erscheinen selten als eigener Technologieposten
Einige der Kosten, die durch fragmentierte Betriebsabläufe entstehen, lassen sich relativ leicht erkennen. Andere verteilen sich auf verschiedene Abteilungen und sind daher deutlich schwerer zu erfassen.
Eine Tarifabweichung muss überprüft werden. Eine falsch erfasste Bestellung muss erneut zubereitet werden. Zwei Teams pflegen unterschiedliche Versionen derselben Informationen. Eine Änderung der Speisekarte erfordert Aktualisierungen an Hunderten physischen Kontaktpunkten. Mitarbeitende gleichen Einschränkungen eines Systems aus, indem sie zusätzliche Tabellen oder manuelle Prozesse erstellen.
Für sich genommen sind dies kleinere Vorfälle. In ihrer Summe verursachen sie jedoch Betriebskosten.
Grand Hyatt Singapore bietet hierfür ein anschauliches Beispiel. Vor der Digitalisierung seines In-Room-Dining-Angebots schätzte das Hotel den Anteil fehlerhafter Bestellungen auf 5 bis 10 %. Nach der Umstellung sank dieser Wert auf nahezu null. Das Hotel verzichtete außerdem auf gedruckte Speisekarten in seinen 699 Zimmern. Aktualisierungen der Menüs, die zuvor mehrere Wochen in Anspruch nahmen, konnten nun innerhalb weniger Stunden umgesetzt werden.
Die Erkenntnis reicht weit über digitales In-Room-Dining hinaus. Technologiekosten lassen sich nicht allein anhand von Ausgaben für Lizenzen, Implementierung oder Infrastruktur bewerten. Auch die Kosten der Prozesse rund um ein System spielen eine Rolle.
Dadurch sind betriebliche Reibungsverluste zwar schwer zu messen, aber keineswegs unbedeutend. In vielen Hotels kann ein Teil der wirtschaftlichen Begründung für Veränderungen in Umgehungslösungen liegen, die so alltäglich geworden sind, dass sie gar nicht mehr als Problem wahrgenommen werden.
Die Herausforderung bei Daten verlagert sich von der Erfassung hin zur Nutzbarkeit
Hotels leiden nicht unter einem Mangel an Daten.
Reservierungen, Preise, Gästepräferenzen, Transaktionen, Stornierungen, Serviceinteraktionen und Bewertungen erzeugen einen kontinuierlichen Informationsstrom. Doch große Datenmengen zu besitzen und sie im Hotelbetrieb tatsächlich nutzen zu können, sind zwei unterschiedliche Dinge.
Wenn Informationen weiterhin auf verschiedene Systeme verteilt sind, arbeiten Teams möglicherweise mit unterschiedlichen Ausschnitten desselben Geschäftsbetriebs. Revenue-Management-Teams sehen einen Teil der Nachfrage. Der operative Bereich verfügt über eine andere Sicht auf den Gast. Der F&B-Bereich hat seine eigene Transaktionshistorie. Reputationsdaten wiederum beschreiben Gästeerfahrungen erst, nachdem sie bereits stattgefunden haben.
Die praktische Herausforderung liegt zunehmend im Kontext.
Ein einzelner Datenpunkt kann erklären, was passiert ist. Vernetzte Informationen können einem Hotel dabei helfen zu verstehen, warum etwas passiert ist, wen es betroffen hat und welche Maßnahmen daraus folgen könnten.
Diese Unterscheidung hat Auswirkungen, die über die Datenanalyse hinausgehen. Zuverlässige und zugängliche Informationen können Personalentscheidungen, Bestandsmanagement, Preisgestaltung und die Reaktion auf Serviceprobleme beeinflussen. Sie können auch dazu beitragen, wiederkehrende Gäste abteilungsübergreifend zu erkennen.
Die strategische Frage lautet daher nicht mehr, wie viele Daten ein Hotel sammeln kann. Entscheidend ist vielmehr, wie effektiv diese Informationen durch den Hotelbetrieb fließen und die Mitarbeitenden erreichen können, die auf ihrer Grundlage handeln können.
Das Gästeerlebnis wird zunehmend von der betrieblichen Kohärenz geprägt
Personalisierung wird häufig als eine direkt auf den Gast ausgerichtete Fähigkeit betrachtet. In der Praxis hängt sie jedoch zu einem großen Teil davon ab, was hinter den Kulissen geschieht.
Einen wiederkehrenden Gast zu erkennen, ist nur dann hilfreich, wenn die relevanten Informationen die Mitarbeitenden erreichen, die ihn betreuen. Eine bekannte Präferenz hat nur wenig Wert, wenn diese Information im System einer anderen Abteilung isoliert bleibt. Schnellere digitale Interaktionen sind nur dann relevant, wenn die dahinterliegenden betrieblichen Prozesse mit derselben Geschwindigkeit reagieren können.
Deshalb ist die Beziehung zwischen Technologie und Gästeerlebnis häufig indirekt. Gästen ist in der Regel nicht wichtig, welche Systeme ein Hotel verwendet. Sie erleben deren Auswirkungen durch Wartezeiten, wiederholte Fragen, fehlerhafte Bestellungen, eine uneinheitliche Wiedererkennung und die Geschwindigkeit, mit der Mitarbeitende auf eine Anfrage reagieren können.
Hotel Corallo Sorrento ist ein Beispiel dafür, wie die gezielte Nutzung von Gästeinformationen das Gästeerlebnis mit der wirtschaftlichen Performance verbinden kann. Das unabhängige Hotel nutzte Gästefeedback und längerfristige Entwicklungen seiner Reputation als Grundlage für operative Entscheidungen und Investitionen. In der Folge verzeichnete es einen Anstieg der durchschnittlichen Tagesrate (ADR) um 20 %, während die starke Online-Reputation erhalten blieb.
Daraus lässt sich kein allgemeingültiger Zusammenhang zwischen Technologie und steigenden Zimmerpreisen ableiten, und das sollte auch nicht der Anspruch sein. Die Preissetzungsmöglichkeiten eines Hotels hängen von Marktbedingungen, Positionierung, Nachfrage und vielen weiteren Faktoren ab.
Das Beispiel zeigt jedoch, dass Gästeinformationen an Wert gewinnen, wenn sie in Entscheidungen einfließen, anstatt lediglich vergangene Aufenthalte zu dokumentieren.
Für Führungskräfte in der Hotellerie lautet die entscheidende Frage daher nicht, ob Technologie ein Gästeerlebnis personalisieren kann. Entscheidend ist vielmehr, ob der Hotelbetrieb vorhandenes Wissen über einen Gast konsequent in besseren Service umsetzen kann.
Wachstum macht Technologieentscheidungen sichtbar, die Jahre zuvor getroffen wurden
Eine technologische Umgebung, die sich in einem einzelnen Hotel gut verwalten lässt, kann sich über ein gesamtes Portfolio hinweg ganz anders verhalten.
Neue Hotels bringen zusätzliche Nutzer, Integrationen, Verkaufsstellen, Marken, Märkte und regulatorische Anforderungen mit sich. Prozesse, die auf lokalem Wissen oder manuellen Eingriffen beruhen, lassen sich zunehmend schwerer aufrechterhalten. Kleine Unstimmigkeiten vervielfachen sich innerhalb der Hotelgruppe.
An diesem Punkt wird Skalierbarkeit zu einer operativen Frage und nicht mehr nur zu einer abstrakten technischen Anforderung.
Hotelgruppen müssen berücksichtigen, wie einfach sich Systeme miteinander verbinden lassen, wie einheitlich Prozesse über verschiedene Hotels hinweg umgesetzt werden können und wie viel manueller Aufwand bei jeder Veränderung der Organisation erforderlich ist. Auch Sicherheit und Zugriffskontrollen werden Teil dieser Überlegungen, insbesondere wenn immer mehr Gäste- und Transaktionsdaten zwischen Systemen und Standorten ausgetauscht werden.
Die Erfahrungen von American Liberty Hospitality verdeutlichen zudem eine weitere Dimension der Skalierung. In fünf Hotels, in denen mobile F&B-Arbeitsabläufe eingeführt wurden, verzeichnete die Gruppe neben einer höheren Servicegeschwindigkeit einen durchschnittlichen Anstieg der F&B-Umsätze um 10 bis 15 %.
Diese Ergebnisse beziehen sich auf einen bestimmten Betreiber und ein spezifisches Betriebsumfeld. Sie sollten daher weder als Benchmark noch als zu erwartendes Ergebnis für andere Hotels betrachtet werden. Ihre Bedeutung liegt vielmehr darin, zu zeigen, dass die Veränderung eines Arbeitsablaufs über mehrere Hotels hinweg Auswirkungen haben kann, die über die Technologie selbst hinausgehen.
Mit dem Wachstum von Hotelgruppen bestimmt die technologische Architektur zunehmend, wie viel zusätzliche Komplexität mit diesem Wachstum einhergeht. Der beste Maßstab für Skalierbarkeit könnte letztlich darin liegen, wie wenig zusätzliche Reibungsverluste jedes neue Hotel verursacht.
Technologischer Wandel wird zunehmend zu einer operativen Frage
Der Austausch eines Systems allein verändert noch keinen Hotelbetrieb grundlegend.
Eine neue Plattform kann einen alten Arbeitsablauf ebenso leicht reproduzieren wie verbessern. Die entscheidendere Arbeit beginnt häufig bereits vor einer Technologieentscheidung: zu erkennen, wo Mitarbeitende Zeit verlieren, wo der Informationsfluss unterbrochen wird, wo manuelle Eingriffe Risiken schaffen und wo Gäste die Folgen davon zu spüren bekommen.
Damit verlagert sich die Diskussion weg von einer Modernisierung um ihrer selbst willen.
Die Frage ist nicht einfach, ob die Technologie eines Hotels alt oder neu ist. Entscheidend ist, ob das damit verbundene Betriebsmodell noch sinnvoll ist.
In manchen Hotels können die bestehenden Systeme dieses Modell weiterhin effektiv unterstützen. In anderen können jahrelange Umgehungslösungen, voneinander getrennte Daten und manuelle Prozesse dazu führen, dass bereits die Beibehaltung des Status quo messbare Kosten verursacht.
Je stärker Hotelabläufe miteinander vernetzt werden, desto schwieriger dürfte es werden, diese Kosten zu ignorieren. Die wichtigsten Technologieentscheidungen werden nicht zwangsläufig diejenigen sein, die den größten Funktionsumfang bieten. Entscheidend werden vielmehr Lösungen sein, die den Hotelbetrieb einfacher und kohärenter machen und es den Mitarbeitenden ermöglichen, ihre Aufmerksamkeit wieder stärker auf das Wesentliche zu richten: die Gastfreundschaft.
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