Der schwierigste Teil einer PMS‑Migration in über 100 Hotels ist nicht die Software

Die Umstellung von mehr als 100 Hotels auf ein neues PMS ist keine einfache Technologieimplementierung. Sie ist ein operativer Veränderungsprozess, der unter hohem Zeitdruck stattfindet, über verschiedene Regionen, Teams und Hotelkonfigurationen hinweg – und bei dem kleine Fehler schnell zu Problemen im gesamten Portfolio werden können.

In dieser Größenordnung werden die Fragen deutlich komplexer: Wie migriert man Daten sauber, zertifiziert Integrationen rechtzeitig und hält den Front‑Office‑Betrieb stabil, während Hotels gleichzeitig das System wechseln? Wie behält man die Kontrolle, wenn jede Immobilie ihre eigenen Abhängigkeiten, Einschränkungen und Arbeitsweisen hat? Und was passiert, wenn eine einzelne Verzögerung beginnt, den gesamten Rollout zu beeinflussen?

In diesem Interview erläutert Alfredo Goldin, Senior Project Manager bei Shiji, was erforderlich war, um dieses Maß an Komplexität mit hoher Geschwindigkeit zu bewältigen. Der Rollout erreichte im Durchschnitt sieben Hotels pro Tag – doch das Tempo erhöhte den Druck zusätzlich: Validierungsarbeiten drohten zurückzufallen, der Integrationsgrad variierte von Hotel zu Hotel, und die Fehlertoleranz blieb während des gesamten Projekts äußerst gering.

Das Gespräch beleuchtet die operativen Realitäten hinter dem Rollout: wo Engpässe entstanden, wie das Team reagierte, als Pläne unter Druck gerieten, und welche Lehren große Hotelgruppen aus einer Transformation ziehen können, bei der die Umsetzung stabil bleiben musste, selbst wenn die Rahmenbedingungen es nicht waren.

Wie sind Sie die Planung und Umsetzung des Rollouts über mehr als 100 Hotels angegangen?

Die Planung wurde als eigenständige, kritische Phase behandelt – nicht lediglich als Voraussetzung für die Umsetzung. Bevor ein Hotel live ging, investierte das Team erhebliche Zeit in die Vorbereitung, um sicherzustellen, dass der Rollout skalieren konnte, ohne Stabilität oder Qualität zu gefährden. Diese Grundlagenarbeit bestimmte die Struktur der Umsetzung und machte es möglich, ein großes und vielfältiges Hotelportfolio zügig umzustellen.

Auf Basis dieser Vorbereitung wurde der Rollout in sechs strukturierte Go‑Live‑Wellen gegliedert, die jeweils in tägliche Unterwellen unterteilt waren, wobei jede Unterwelle einem Arbeitstag entsprach. Dieses Modell schuf Klarheit und Vorhersehbarkeit für alle Beteiligten. Durch die klare Definition, wie viele Hotels realistisch pro Tag live gehen konnten, wurden Kapazitäten, Erwartungen und Qualitätsstandards abgestimmt. Im Durchschnitt wurden sieben Hotels pro Tag angebunden, an Spitzentagen bis zu neun. Die erste Welle startete Ende Oktober, das letzte Hotel ging Mitte Dezember live – der gesamte Rollout wurde innerhalb eines eng kontrollierten Zeitrahmens abgeschlossen.

Was war die größte Herausforderung während des Rollouts – und wie wurde sie bewältigt?

Bei einem Rollout dieser Größenordnung waren Herausforderungen unvermeidlich. Die komplexesten Themen betrafen die Zertifizierung neuer Integrationen, die Durchführung der Datenmigrationen sowie die unterschiedlichen operativen Anforderungen innerhalb des Portfolios. Jedes Hotel brachte eigene Abhängigkeiten und Einschränkungen mit, sodass ein einheitlicher Ansatz von vornherein nicht realistisch war.

Um diese Komplexität zu steuern, wurde das Projekt in dedizierte Workstreams organisiert, die jeweils von funktionsübergreifenden Taskforces unterstützt wurden. Diese bündelten Expertise aus verschiedenen Shiji‑Abteilungen. Die Kombination aus tiefem fachlichem Fokus und zentraler Koordination stellte sicher, dass alle Beteiligten ausgerichtet blieben, Probleme schnell gelöst wurden und die Umsetzung im Zeitplan blieb.

„Umsetzung im großen Maßstab funktioniert nur dann, wenn die Planung tief genug ist, um jeden einzelnen Tag vorhersehbar zu machen.“
Alfredo Goldin, Senior Project Manager, Shiji

Gab es einen Moment, in dem nicht alles nach Plan lief – und wie haben Sie wieder Kurs aufgenommen?

Einer der kritischsten Momente trat ein, als der Aufwand für Korrespondenz und Validierung hinter dem im Projektplan erforderlichen Tempo zurückzubleiben drohte. Statt abzuwarten, bis sich Verzögerungen aufschaukelten, wurde das Risiko frühzeitig erkannt und schnell neu bewertet.

Als Reaktion entschied sich das Team, eine dedizierte Taskforce direkt vor Ort beim Kunden einzusetzen. Dieser Schritt erwies sich als entscheidend. Die physische Präsenz ermöglichte schnellere Entscheidungen, engere Abstimmung und die unmittelbare Auflösung von Blockaden, die remote deutlich länger gedauert hätten. Die intensivere Zusammenarbeit stellte den Projektschwung wieder her und erlaubte es, den Rollout planmäßig fortzusetzen – ein klares Beispiel für die Bedeutung von Anpassungsfähigkeit bei groß angelegten Programmen.

Gab es bestimmte Tools, Prozesse oder Ansätze, die sich als besonders erfolgskritisch erwiesen haben?

Robuste Tools und technische Prozesse bildeten eine notwendige Grundlage für den Rollout, waren jedoch nicht der ausschlaggebende Erfolgsfaktor. In dieser Größenordnung unterstützte Technologie die Umsetzung, steuerte sie jedoch nicht. Entscheidend war vielmehr, wie die Arbeit strukturiert, gesteuert und über die Zeit hinweg koordiniert wurde.

„In dieser Größenordnung ermöglicht Technologie den Rollout – aber Struktur, Governance und Koordination machen ihn erfolgreich.“
Alfredo Goldin, Senior Project Manager, Shiji 

Die klare Strukturierung der Workstreams stellte sicher, dass Verantwortlichkeiten von Beginn an eindeutig definiert waren. Jeder Workstream hatte einen klaren Fokus, feste Zuständigkeiten und bekannte Abhängigkeiten. Dadurch wurde Fortschritt transparent und Unsicherheit reduziert, während das Programm von Welle zu Welle voranschritt. Diese Klarheit erlaubte paralleles Arbeiten, ohne die Gesamt‑Ausrichtung zu verlieren – selbst bei steigendem Tempo.

Ebenso wichtig war eine disziplinierte Governance. Anstatt als administrative Ebene zu fungieren, diente Governance als Liefermechanismus. Themen wurden frühzeitig sichtbar gemacht, über klar definierte Eskalationswege adressiert und auf der richtigen Ebene gelöst, bevor sie den Gesamtzeitplan gefährden konnten. So wurde verhindert, dass lokale Herausforderungen zu Risiken für das gesamte Portfolio wurden.

Der letzte entscheidende Faktor war die enge Koordination zwischen allen Stakeholdern. Regelmäßige Kommunikation, klare Entscheidungsverantwortung und gemeinsame Transparenz über den Projektfortschritt reduzierten Unklarheiten und stärkten das Vertrauen zwischen den Teams. Wenn unerwartete Herausforderungen auftraten – was bei Rollouts dieser Größenordnung unvermeidlich ist – bot die Kombination aus Struktur, Governance und Koordination die nötige Stabilität, um schnell und effektiv zu reagieren.

In der Praxis entstand so ein Umfeld, in dem sich Geschwindigkeit und Stabilität nicht widersprachen. Das Programm konnte genau deshalb schnell voranschreiten, weil die zugrunde liegende Struktur die Umsetzung auch unter komplexen Bedingungen berechenbar machte.

Rückblickend: Was war der entscheidende Erfolgsfaktor des Projekts?

Letztlich beruhte der Erfolg des Rollouts auf einem tiefen Verständnis des Kundengeschäfts von Beginn an. Dieses Verständnis prägte das Design des Programms, die Entscheidungsfindung und das Erwartungsmanagement über alle Stakeholder hinweg.

Eine konsequente und transparente Kommunikation spielte eine zentrale Rolle beim Aufbau von Vertrauen und der Aufrechterhaltung der Ausrichtung während des gesamten Projekts. Indem alle Beteiligten klar und rechtzeitig informiert wurden, konnte die Komplexität gesteuert werden, ohne die Kontrolle zu verlieren. Dieses Fundament aus Vertrauen und Klarheit machte es möglich, einen Rollout in großem Maßstab erfolgreich umzusetzen – selbst innerhalb eines anspruchsvollen Zeitrahmens.

Was vor einem groß angelegten PMS‑Go‑Live entscheidend ist

Großskalige PMS‑Rollouts scheitern meist aus operativen Gründen lange bevor Technologie zum limitierenden Faktor wird.

Um Hotelgruppen dabei zu unterstützen, die häufigsten Umsetzungsfehler zu vermeiden, haben wir die praktischen Erkenntnisse aus einem Rollout mit über 100 Hotels in einer herunterladbaren Checkliste zusammengefasst.

Sie richtet sich an IT‑ und Transformationsteams, die einen Go‑Live im großen Maßstab vorbereiten, und konzentriert sich auf die Entscheidungen, Strukturen und Kontrollmechanismen, die komplexe Migrationen berechenbar statt fragil machen.

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