Wie Gästedaten dabei helfen, bessere Technologieinvestitionen zu treffen

Die Zeit der Budgetplanung rückt näher, und in der gesamten Hotelbranche läuft wieder ein altbekannter Prozess an. Die Ergebnisse des vergangenen Jahres werden analysiert. Es werden Einnahmen- und Ausgabenprognosen erstellt. Technologieprojekte konkurrieren um Investitionsmittel mit Renovierungsmaßnahmen, der Einstellung von Personal und anderen Prioritäten.

Diese finanziellen Aspekte sind nach wie vor unverzichtbar. Sie bilden jedoch nur eine unvollständige Grundlage für einige der weitreichendsten Entscheidungen, die Hotels treffen müssen. Heutzutage verfügen Hotels über weitaus mehr Informationen über die tatsächliche Geschäftsentwicklung – von Gästebewertungen und Mitarbeitermeinungen bis hin zu betrieblichen und finanziellen Daten. Durch die Kombination all dieser Indikatoren kann die Budgetplanung von Hotels die Fähigkeiten, die das Unternehmen entwickeln, verbessern oder sichern muss, genauer widerspiegeln.

Warum die Technologie den traditionellen Haushaltszyklus in Frage stellt

Die Technologie macht die Grenzen der Jahresplanung besonders deutlich. Eine Migration des Hotelmanagementsystems (PMS), eine Erneuerung des Netzwerks, eine Datenstrategie oder eine Plattform für das Gästeerlebnis schaffen selten Wert innerhalb einer einzigen Abteilung. Auch entwickeln sich technologische Kapazitäten nicht in geordneter Weise innerhalb eines 12-monatigen Finanzzyklus.

Eine heute getroffene Entscheidung kann von einer Infrastruktur abhängen, die bereits vor mehreren Jahren installiert wurde. Sie kann auch Systeme und Prozesse ermöglichen, die erst zu einem späteren Zeitpunkt eingeführt werden. Daher kann die Bewertung der Technologie hauptsächlich anhand einzelner jährlicher Haushaltsposten die umfassenderen Kapazitäten verschleiern, die das Hotel zu entwickeln versucht.

Um dieses Thema zu vertiefen, lud Shiji Insights den Hoteltechnologie-Strategen Mark Fancourt zu einer Diskussion ein. Zunächst wollten wir seine Meinung dazu erfahren, wie Gästebewertungen und Betriebsdaten die Investitionen in Technologie beeinflussen sollten. Mark stellte jedoch eine grundlegendere Annahme in Frage: ob Hotels diesen Prozess überhaupt als „Budgetierung“ betrachten sollten.

„Der erste Fehler in dieser Diskussion besteht darin, den Prozess als ‚Budgeterstellung‘ zu bezeichnen. Die Budgeterstellung ist ein rudimentäres und veraltetes Finanzverfahren, das für die Art und Weise, wie Unternehmen der Hotelbranche im Jahr 2026 funktionieren sollten, völlig ungeeignet ist. Bei dem übergreifenden Prozess handelt es sich um die Unternehmensplanung, d. h. die strategische Festlegung, in welche Richtung sich das Unternehmen entwickelt, wie es sich verbessern wird und wie das Kapital eingesetzt wird, um seine Kapazitäten langfristig auszubauen.“

Diese Unterscheidung verändert den Ausgangspunkt. Anstatt sich zu fragen, welche Technologie sich das Hotel im nächsten Geschäftsjahr leisten kann, müssen die Verantwortlichen zunächst überlegen, in welche Richtung sich das Unternehmen entwickelt und welche Fähigkeiten erforderlich sind, um dieses Ziel zu erreichen.

Im technologischen Bereich ist diese Perspektive besonders wichtig. Infrastruktur, Plattformen, Integrationen, Datenkapazitäten und Kundenservicesysteme werden über mehrere Jahre hinweg entwickelt. Das Jahresbudget bleibt zwar wichtig, wird aber zu einem weiteren Finanzierungszyklus innerhalb einer viel umfassenderen unternehmerischen und technologischen Roadmap.

Die Technologieplanung geht vom Geschäft aus, nicht vom Budget

Marks Argument bedeutet nicht, dass die Finanzplanung an Bedeutung verliert. Hotels benötigen nach wie vor Prognosen, Ausgabenkontrollen und eine Rechenschaftslegung über das Kapital.

Er vertritt jedoch die Ansicht, dass sich diese Zahlen aus einem umfassenderen Geschäftsplan ableiten lassen sollten.

In seinen früheren Führungspositionen im Technologiebereich beobachtete Mark, wie Technologiepläne im Einklang mit der Marke, der Vision, der Mission, der Fünfjahresstrategie, den Unternehmenszielen und den Jahreszielen der Organisation entwickelt wurden. Die Technologieinitiativen waren an definierte organisatorische Ergebnisse geknüpft. Diese Ergebnisse wiederum standen in Zusammenhang mit den Plänen der Geschäftsbereiche und den Unternehmensplänen.

Nichts wurde isoliert umgesetzt.

Dies unterscheidet sich erheblich von der Praxis der Abteilungen, die während des jährlichen Haushaltszyklus Technologieanforderungen separat erfassen.

Eine Buchungsplattform kann sich auf Reservierungen, Zahlungen, den Reinigungsservice und das Gästeerlebnis auswirken. Ein Verpflegungssystem kann die Kundenbindung, Gästeprofile, Zahlungen und Finanzberichte beeinflussen. Die Netzwerkinfrastruktur bildet die Grundlage für fast alles.

Wenn diese Investitionen ausschließlich über die Abteilungsbudgets betrachtet werden, mag jede Entscheidung auf lokaler Ebene sinnvoll erscheinen. In ihrer Gesamtheit können sie jedoch zu Doppelungen, Integrationsproblemen und einer zunehmend fragmentierten Technologieumgebung führen.

Deshalb plädiert Mark dafür, Technologie als unternehmerische Kompetenz zu betrachten. Die geschäftliche Struktur – CAPEX, OPEX oder SaaS – ist zweitrangig gegenüber einer wichtigeren Frage: Welche Kompetenz gewinnt das Unternehmen durch die Investition?

Auch der Zeithorizont spielt eine wichtige Rolle.

„Der Aufbau technologischer Kapazitäten ist ein Prozess, der einen langfristigen Fahrplan erfordert; das ist nichts, was sich innerhalb von 365 Tagen lösen lässt.“

Dies gewinnt besonders dann an Bedeutung, wenn Hotels ihre Altsysteme modernisieren. Eine heute durchgeführte Netzwerkaktualisierung könnte schon morgen den mobilen Betrieb ermöglichen. Eine bessere Integration könnte später die Erstellung aussagekräftigerer Gästeprofile erleichtern. Eine verbesserte Datenarchitektur könnte im Laufe der Zeit die Analyse auf Basis künstlicher Intelligenz praktikabler machen.

Einzelne Investitionen werden zu unterschiedlichen Zeitpunkten getätigt. Die Kapazitäten werden durch alle diese Investitionen hinweg ausgebaut.

Dies legt eine andere Ausgangsfrage für die Jahresplanung nahe: Welcher Teil der langfristigen Kapazitäts-Roadmap der Organisation sollte als Nächstes finanziert werden?

Gästebewertungen können aufzeigen, wo die Kapazitäten versagen

Sobald die Planung auf der Grundlage der betrieblichen Kapazitäten beginnt, benötigt die Geschäftsleitung Belege dafür, wo diese Kapazitäten funktionieren und wo sie versagen. Gästebewertungen sind ein wichtiger Bestandteil dieser Nachweise, da Bewertungen, Umfragen und direkte Interaktionen wiederkehrende Probleme in Bezug auf WLAN, Buchungen, den Check-in, den Reinigungsservice, die Verpflegung und die Servicequalität aufzeigen.

In ausreichendem Umfang kann Technologie Tausende einzelner Bewertungen in Muster umwandeln, die sich auf bestimmte Aspekte des Gästeerlebnisses beziehen. Allerdings haben Rückmeldungen eine wesentliche Einschränkung: Sie können dem Management zwar zeigen, wo ein Problem besteht, erklären aber nicht unbedingt dessen Ursache.

Ein Gast kann in der Regel beschreiben, was schiefgelaufen ist, aber nicht immer den Grund dafür benennen.

Eine Beschwerde über einen langsamen Check-in weist das Management beispielsweise darauf hin, dass das Erlebnis nicht zufriedenstellend war. Sie gibt jedoch nicht preis, ob die Ursache in der Personalbesetzung, der Schulung, der Zahlungsabwicklung, der Leistung des PMS, der Hardware, der Netzwerkverbindung oder der Prozessgestaltung lag.

Deshalb stellt Mark die Gästekommentare an den Anfang eines Diagnoseprozesses und nicht an das Ende einer Investitionsentscheidung.

Er bezieht auch bewusst das Feedback der Mitarbeiter mit ein.

Gäste erleben das Ergebnis des Betriebsmodells eines Hotels. Die Mitarbeiter erleben die Systeme und Prozesse, die dieses Ergebnis hervorbringen. Wenn man das eine analysiert, ohne das andere zu berücksichtigen, erhält die Geschäftsleitung möglicherweise nur ein unvollständiges Bild.

Ein Gast berichtet möglicherweise, dass der Check-in 15 Minuten gedauert hat. Ein Mitarbeiter an der Rezeption kann berichten, dass die Zahlungsabwicklung wiederholt ins Stocken geriet. Die Systemdaten könnten dann eine unregelmäßige Netzwerkleistung aufzeigen.

Zusammengenommen bilden diese Signale einen diagnostischen Hinweis.

Die Schlussfolgerung ist wichtig für Technologieinvestitionen: Das Feedback kann der Geschäftsleitung zwar zeigen, wo sie nachforschen sollte, sollte ihr aber nicht automatisch vorschreiben, was sie kaufen soll.

Vom Kundenerlebnis bis zu den finanziellen Auswirkungen

Marks Ansatz lässt sich in einer einfachen Abfolge zusammenfassen:

Erfahrung der Gäste und des Personals → Organisatorischer Prozess → Unternehmerische Kompetenz → Zugrundeliegende Technologie → Finanzielle Auswirkungen

Jede Stufe wirft eine andere Frage auf.

Was hat der Kunde oder Mitarbeiter erlebt?

Welcher betriebliche Prozess hat diese Erfahrung hervorgerufen?

Verfügt die Organisation über die Fähigkeit, diesen Prozess effektiv umzusetzen?

Fördert die Technologie diese Fähigkeit oder schränkt sie sie ein?

Und schließlich: Was sind die unternehmerischen Auswirkungen?

Mark erklärt den Zusammenhang wie folgt:

„Die eingegangenen Rückmeldungen müssen im Hinblick auf den jeweiligen Geschäftsprozess bewertet werden, den sie unterstützen sollen. Die Unternehmensleitung muss beurteilen, ob die zugrunde liegende Technologie diesen Prozess angemessen unterstützt oder ihn vielmehr aktiv behindert, und anschließend die finanziellen Auswirkungen auf Mikroebene quantifizieren, wie beispielsweise Umsatzverluste, Leistungsminderungen oder Kundenverluste als direkte Folge von Dienstausfällen.“

Dieser letzte Schritt ist entscheidend.

Hotels können zwar riesige Mengen an Gästebewertungen sammeln, doch dies führt nicht zwangsläufig zu besseren Investitionsentscheidungen. Der Mehrwert entsteht erst, wenn die Daten zur Gästeerfahrung mit den betrieblichen und finanziellen Informationen verknüpft werden.

Denken wir zum Beispiel an die Reaktionszeiten des Servicepersonals.

Gästebewertungen können eine wachsende Frustration hinsichtlich der Reaktionsfähigkeit offenbaren. Betriebsdaten können aufzeigen, wie lange es tatsächlich dauert, bis Anfragen bearbeitet werden. Rückmeldungen des Personals können Engpässe in den Arbeitsabläufen aufdecken. Anschließend kann die Geschäftsleitung Auswirkungen wie Vergütung, Produktivität, Gästebindung oder Umsatz analysieren.

Die geschäftliche Argumentation wird präziser.

Es heißt nicht mehr: Die Gäste beschweren sich, also brauchen wir eine neue Software.

Es heißt nun: Ein wiederkehrendes Problem im Gästeerlebnis wurde identifiziert; der betroffene Prozess wurde untersucht; ein Kapazitätsmangel wurde festgestellt; und dessen betriebliche oder finanzielle Folgen rechtfertigen eine Maßnahme.

Technologie kann diese Maßnahme sein. Oder auch nicht.

A veces, la inversión adecuada se esconde tras el problema

Esta disciplina de diagnóstico es importante porque los hoteles pueden malinterpretar fácilmente los problemas operativos.

Imagina que surgen varios problemas a la vez. La recepción informa de aplicaciones poco fiables. El departamento de restauración tiene problemas de conectividad. Los dispositivos del personal se desconectan. Los huéspedes se quejan del wifi.

Si cada problema se incorpora al proceso de planificación a través de su departamento respectivo, el hotel podría acabar planteándose varias adquisiciones tecnológicas independientes.

Mark señala que una infraestructura de red central y de hardware con recursos insuficientes es un ejemplo de lo que realmente podría estar detrás de esos síntomas.

„Die Unternehmensleitung verwechselt häufig operative Reibungspunkte mit vereinzelten Problemen in den Abteilungen. Die Nachverfolgung systemischer technischer Störungen im gesamten Unternehmen deckt häufig eine tiefere Ursache auf: eine unzureichend dimensionierte zentrale Netzwerk- und Hardware-Infrastruktur. Die Optimierung der Basisinfrastruktur anstelle einer fragmentierten Anschaffung von Softwareanwendungen bedeutet sowohl auf Makro- als auch auf Mikroebene einen radikalen Wandel hinsichtlich der Zuverlässigkeit des Unternehmens, der Qualifikation der Mitarbeiter und des Kundenerlebnisses.“

Diese Unterscheidung ist wichtig, da die wertvollste technologische Investition für den Gast fast unsichtbar sein kann.

Nur wenige Gäste werden in einer Bewertung die Netzwerkarchitektur loben. Sie spüren jedoch deren Auswirkungen, wenn das WLAN funktioniert, Zahlungen schnell abgewickelt werden, die Apps für das Personal stets verfügbar sind und die vernetzten Dienste wie erwartet funktionieren.

Das gleiche Prinzip lässt sich auch auf andere Bereiche anwenden. Integrationsarchitektur, Hardware, Identitätsmanagement und Datenqualität können die Ursache für offensichtliche Probleme bei der Benutzererfahrung sein.

Das Hinzufügen einer weiteren Anwendung kann diese Umgebungen unter Umständen noch komplexer machen, ohne die zugrunde liegende Einschränkung zu beheben.

Daher sollte die Diskussion über Investitionen bei der Kompetenzlücke ansetzen und nicht beim Produktkatalog.

Die Bedeutung des ROI im Bereich der Hoteltechnologie neu überdenken

Dies erschwert auch die traditionelle Debatte über den ROI.

Jede Investition in Technologie muss aus finanzieller Sicht vertretbar sein. Allerdings schaffen nicht alle Investitionen auf dieselbe Weise einen Mehrwert.

Ein Tool zur Umsatzverwaltung lässt sich sinnvoll anhand des Umsatzes oder der Rendite bewerten. Automatisierung lässt sich anhand der Bearbeitungszeit und der Arbeitsproduktivität messen. Gästorientierte Technologie könnte anhand der Akzeptanz, der Konversionsrate oder der Serviceergebnisse bewertet werden.

Bei der Basisinfrastruktur verhält es sich anders.

Ein Netzwerk dient unter anderem dazu, dass Dutzende anderer Geschäftsprozesse zuverlässig funktionieren können. Die Berechnung seines Werts nach derselben Formel wie bei einer umsatzgenerierenden Anwendung kann daher zu einem künstlichen Vergleich führen.

Mark vertritt die Ansicht, dass Hotels stattdessen die geschaffene Kapazität betrachten sollten.

„Der Großteil der modernen Hoteltechnologie bildet die grundlegende Infrastruktur, die allein schon für den Hotelbetrieb erforderlich ist. Anstatt willkürliche Amortisationskriterien auf unverzichtbare Tools anzuwenden, sollten Sie die Ausgaben aus unternehmerischer Perspektive bewerten: Erleichtert oder behindert ein Tool die organisatorische Umsetzung?“

Das bedeutet nicht, den ROI außer Acht zu lassen.

Es bedeutet vielmehr, die Leistung anhand des zu lösenden Problems zu definieren.

Im Bereich der Infrastruktur könnte das Management die Verfügbarkeit, die Ausfallraten und die Leistung der abhängigen Systeme analysieren. Investitionen in die Automatisierung könnten hingegen anhand der Arbeitsstunden oder der Verarbeitungszeit gemessen werden. Technologie, die auf das Gästeerlebnis ausgerichtet ist, könnte hingegen Kennzahlen wie Reaktionszeiten, Konversionsraten, die Zufriedenheit mit einem bestimmten Prozess oder die Verkürzung der Wiederherstellungszeit des Dienstes erfordern.

Das stichhaltigste Investitionsargument verbindet daher Strategie, Kapazität, Maßnahmen und Ergebnis.

Zudem wird so vermieden, dass eine attraktive ROI-Zahl erfunden wird, nur weil der Genehmigungsprozess für die Investition dies erfordert.

Anhand der Gästebewertungen lässt sich erkennen, wo nicht gespart werden sollte

Es gibt einen weiteren Aspekt der Unternehmensplanung, dem weniger Aufmerksamkeit geschenkt wird: die Entscheidung, wo nicht ausgegeben werden soll.

Gästebewertungen können in dieser Hinsicht besonders hilfreich sein.

Führungsteams neigen naturgemäß dazu, sich auf negative Bewertungen zu konzentrieren. Probleme erfordern Aufmerksamkeit, während beständige positive Erfahrungen in einer Gesamtzufriedenheitsbewertung leicht übersehen werden können.

Doch auch positive Kommentare enthalten operative Informationen.

Nehmen wir an, das Frühstück wird immer wieder als einer der Höhepunkte des Gasterlebnisses in einem Haus genannt. Die Finanzabteilung erkennt eine Möglichkeit, die Kosten für Lebensmittel oder Personal zu senken. In der Gewinn- und Verlustrechnung erscheinen die Einsparungen attraktiv.

Die Informationen über die Gäste werfen eine weitere Frage auf: Was genau sorgt für dieses positive Gefühl und was würde passieren, wenn das Hotel dies ändern würde?

Mark betrachtet positive Rückmeldungen als empirischen Beweis dafür, dass das Produkt, der Service, die Prozesse und die unterstützenden Kapazitäten in einem Bereich gut genug aufeinander abgestimmt sind, um einen Mehrwert für den Kunden zu schaffen.

Dies sollte die Debatte um Einsparungen verändern.

Wenn etwas besonders gut funktioniert, muss die Geschäftsleitung zunächst verstehen, warum. Das Ziel ist nicht, dass leistungsstarke Bereiche von einer Überprüfung ausgenommen werden, sondern anzuerkennen, dass eine Reduzierung ihrer Ressourcen zu Einbußen beim Kundenerlebnis führen kann, die in der ursprünglichen finanziellen Kalkulation übersehen werden.

Dies liefert Hotels zwei nützliche Kategorien für die Planung.

Verbesserungsschwerpunkte sind Bereiche, in denen die Fakten darauf hindeuten, dass eine Kapazität Aufmerksamkeit erfordert.

Schutzschwerpunkte sind jene Bereiche, in denen die Fakten darauf hindeuten, dass eine bestehende Kapazität Mehrwert schafft.

Die zweite Kategorie hilft dabei, mögliche Scheineinsparungen aufzudecken.

Eine kostengünstigere Dienstleistung, ein Personalabbau oder eine aufgeschobene Systeminvestition können zwar die Finanzbilanz verbessern, schwächen jedoch gleichzeitig ein Erlebnis, das von den Gästen überproportional geschätzt wird.

Gästeinformationen können die geschäftlichen Folgen nicht mit Sicherheit vorhersagen. Sie können der Geschäftsleitung jedoch darauf hinweisen, dass die vorgeschlagene Einsparung ein Risiko birgt, das es wert ist, näher untersucht zu werden.

KI ist eine Fähigkeit, kein Haushaltsposten

Keine Debatte über die Technologieplanung für das kommende Jahr kann das Thema KI außer Acht lassen.

Die derzeitige Begeisterung schafft jedoch erneut die Gefahr, dass man von der Technologie ausgeht, anstatt von den geschäftlichen Anforderungen.

Ein Hotel könnte beschließen, dass es eine KI-Strategie benötigt. Eine Abteilung identifiziert ein KI-Produkt. Es werden Finanzmittel beantragt. Erst später legt das Unternehmen fest, welches quantifizierbare geschäftliche Problem die Technologie lösen soll.

Mark plädiert dafür, diese Reihenfolge umzukehren.

Für ihn ist KI keine eigenständige Technologiekategorie. Sie ist eine sich weiterentwickelnde Ebene von Softwarefähigkeiten, die zunehmend in Unternehmensplattformen integriert wird oder sich über Altsysteme legt, während sich diese weiterentwickeln.

Gästeintelligenz veranschaulicht diesen Punkt gut.

Hotels generieren bereits enorme Mengen an unstrukturierten Informationen durch Bewertungen, Umfragen, Gäste-Nachrichten und Service-Interaktionen. KI kann die Klassifizierung und Zusammenfassung dieser Signale beschleunigen. Sie kann dem Management helfen, Muster zu erkennen, die manuell unter Tausenden von Interaktionen nur schwer zu entdecken wären.

Die Unfähigkeit, operative Daten zu interpretieren, ist jedoch nicht unbedingt ein neues Problem der KI.

Sie kann vielmehr auf einen schon länger bestehenden technologischen Mangel hinweisen.

Wie Mark sagt:

„Der Umgang mit riesigen Mengen unstrukturierter und unausgewerteter Daten – sowohl von Gästen als auch aus dem Betriebsablauf – macht nur einen bereits bestehenden technologischen Mangel deutlich. Die Führung eines modernen Hotels ohne die Fähigkeit, Daten zusammenzufassen, stellt eine betriebliche Schwachstelle dar, die schon lange vor dem Aufkommen der künstlichen Intelligenz hätte behoben werden müssen.“

Dies ist ein nützlicher Hinweis für Planungsteams.

KI kann die Analyse zwar beschleunigen, aber sie kann die Fragmentierung der Systeme, die schlechte Datenqualität oder die Schwächen der Prozesse nicht auf unbestimmte Zeit ausgleichen. Auch ersetzt sie nicht den direkten Kontakt zu Gästen und Mitarbeitern.

Daher lautet die zentrale Frage für die Planung nicht „Wo können wir KI einsetzen?“

sondern „Welche Kapazitäten benötigt das Unternehmen und in welchen Bereichen kann KI diese stärken?“

Auf diese Weise wird die Investition an ein operatives Ergebnis geknüpft.

Die Messung muss vor der Investition beginnen

Der vielleicht wichtigste Teil dieses Ansatzes kommt erst zum Tragen, wenn die Technologie bereits genehmigt wurde.

Hotels können Monate damit verbringen, eine Machbarkeitsstudie zu erstellen, einen Anbieter auszuwählen und ein System zu implementieren. Sobald das Projekt in Betrieb geht, richtet sich die Aufmerksamkeit auf die nächste Priorität.

Dies erschwert es, festzustellen, ob das ursprüngliche Problem tatsächlich gelöst wurde.

Informationen über Gäste und Mitarbeiter können diesen Kreislauf schließen, jedoch nur, wenn die Geschäftsleitung die relevanten Kennzahlen rechtzeitig festlegt.

Wenn die langsame Check-in-Abwicklung als Begründung für eine Investition diente, benötigt das Hotel vor der Implementierung Referenzwerte zum Check-in-Prozess. Dazu könnten Wartezeiten in der Warteschlange, Transaktionszeiten, Zahlungsfehler, die Meinung der Gäste zur Ankunft sowie Rückmeldungen des Personals zum Ablauf gehören.

Anschließend können dieselben Kennzahlen nach der Implementierung überprüft werden.

Bei Serviceanfragen können relevante Kennzahlen die Reaktionszeit, die Lösungszeit, den Arbeitsablauf der Mitarbeiter und die Wahrnehmung der Gäste hinsichtlich der Reaktionsfähigkeit umfassen.

Was die Konnektivität betrifft, könnten Hotels die Netzwerkzuverlässigkeit mit der Meinung der Gäste zum WLAN und Beschwerden über den Service vergleichen.

Die Kennzahlen unterscheiden sich, weil sich die Probleme unterscheiden.

Was sich nicht ändert, ist die Notwendigkeit, konkret zu sein.

Mark steht der Verwendung allgemeiner Zufriedenheitsindizes zur Bewertung spezifischer technologischer Maßnahmen besonders kritisch gegenüber.

„Da jede Investition in Technologie bestimmte Geschäftsprozesse unterstützt, müssen die erwarteten Verbesserungen hinsichtlich des Gäste- oder Mitarbeitererlebnisses von Anfang an klar definiert werden. Oberflächliche Sternebewertungen liefern keine nützlichen Informationen. Die Bewertung nach der Implementierung erfordert die Erfassung detaillierter Rückmeldungen zu den Mikroprozessen, um zu überprüfen, ob die unterstützenden technologischen Tools wie vorgesehen funktionieren.“

Dies verleiht dem Planungsprozess einen natürlichen Abschluss.

Das Hotel geht von der Feststellung eines Problems aus und identifiziert den betreffenden Prozess. Daraufhin diagnostiziert die Geschäftsleitung die Kapazitätslücke und weist Ressourcen für geeignete Maßnahmen zu. Nach der Umsetzung wird derselbe Prozess erneut bewertet, um festzustellen, ob sich die Leistung verbessert hat.

Mit anderen Worten:

Daten → Diagnose → Investition → Bewertung → Lernen

Und dann beginnt der Zyklus von Neuem.

Von der Budgetierungssaison zur kontinuierlichen Unternehmensplanung

Es wird weiterhin ein Budget geben.

Hotels benötigen Umsatzprognosen, Kostenschätzungen und Kapitalkontrollen. Finanzleiter müssen Rechenschaft ablegen. Eigentümer müssen wissen, wohin das Geld fließt. IT-Verantwortliche müssen nachweisen, warum eine Investition wichtig ist.

Was sich ändert, ist die Denkweise, die diesen Zahlen zugrunde liegt.

Technologische Kapazitäten entwickeln sich über mehrere Jahre hinweg. Die Erwartungen der Gäste ändern sich ständig. Die Mitarbeiter stehen täglich vor operativen Herausforderungen. Unterdessen generieren die Hotelsysteme Daten darüber, was gerade geschieht und wie viel es kostet.

Die Zusammenführung all dieser Signale macht die Budgetplanung im Hotelbereich wesentlich aussagekräftiger.

Eine Beschwerde eines Gastes ist nicht mehr nur etwas, das das Reputationsteam lösen muss. Sie kann das erste Anzeichen für ein Prozess- oder Kapazitätsproblem sein.

Eine positive Bewertung ist nicht nur ein Marketingvorteil. Sie kann auf eine Erfahrung hinweisen, die das Unternehmen unbedingt aufrechterhalten sollte.

Ein Technologievorhaben lässt sich nicht damit rechtfertigen, dass eine Abteilung ein weiteres Tool haben möchte. Es muss ein strategisches Ziel mit einer Fähigkeit verknüpfen, die das Unternehmen benötigt.

Und KI ist nicht automatisch nur ein weiterer Posten in der Tabellenkalkulation für das nächste Jahr. Sie ist eine mögliche Ebene innerhalb einer viel umfassenderen Technologie- und Unternehmensarchitektur.

Das bringt uns zurück zu Marks ursprünglicher Herausforderung.

Vielleicht ist „Budgetsaison“ eine zu eng gefasste Beschreibung dessen, womit sich Hotelmanager eigentlich beschäftigen sollten.

Die wichtigste Frage lautet nicht einfach: Wie viel können wir uns im nächsten Jahr leisten?

Es geht darum, welche Fähigkeiten das Unternehmen entwickeln muss, was es schützen muss und was uns die Daten darüber sagen, was Priorität haben sollte.

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Mark Fancourt está reconocido como una de las 25 mentes más destacadas en el ámbito de las ventas, el marketing y los ingresos en el sector hotelero. Cuenta con más de tres décadas de experiencia en puestos de liderazgo a nivel mundial, como director de operaciones, director de sistemas de información y director general.